Як визначити причини втрат перспективних продавців

Як визначити причини втрат перспективних продавців

Переважне число компаній "хронічно" шукає продавців. Ротація в підрозділах продажів часто найбільш висока в порівнянні з іншими підрозділами. Відсоток звільнення в перший рік роботи найвищий саме у продавців. Чому так часто потрібно фахівця в області комерційної взаємодії з клієнтом? Спробуємо розібратися в цьому питанні і представити алгоритм швидкого визначення причин відходу перспективних продавців з компанії.


Якщо кількісно проаналізувати пропозиції компаній на ринку праці, то легко можна визначити, що одним з найбільш затребуваних фахівців є продавець як фахівець з комерційної взаємодії з клієнтами компанії. Скрізь, де є "попит — пропозиція", є і продавець (менеджер по продажах, по роботі з клієнтами, агент, комівояжер і тому подібне) Функціональні обов'язки продавця залежать від специфіки продажів: вимоги ринку до обслуговування клієнтів, стратегія продажів і просування, особливості організації процесу продажів, типова клієнтська поведінка і ряд інших аспектів. Проте, що об'єднує продавців з різними функціональними обов'язками, так це спільні цілі професійної діяльності: задоволення потреб клієнта в товарі або послузі, що надається компанією і, як наслідок, досягнення кількісних показників продажів.

Переважне число компаній "хронічно" шукає продавців. Ротація в підрозділах продажів часто найбільш висока в порівнянні з іншими підрозділами. Відсоток звільнення в перший рік роботи найвищий саме у продавців. Але чому так часто потрібно фахівця в області комерційної взаємодії з клієнтом? Спробуємо розібратися в цьому питанні.

Розглянемо алгоритм, використання якого в управлінській роботі дозволить найшвидше і з найменшими енерговитратами визначити причини відходу перспективних продавців з компанії. Важливо пам'ятати, що поняття "Перспективний продавець" може мати значне число смислових нюансів. Спершу необхідно як можна точніше визначити профіль перспективного продавця.

Крок 1. Оцініть доцільність


Чи дійсно для компанії так вже важливо розв'язати проблему відходу перспективних продавців? Якщо прямі і непрямі витрати компанії на набір і навчання продавців не перевищують витрат на аналіз і усунення недоробок в області управління, то доцільність практично відсутня. Треба пам'ятати, що витрати на комплектування штату включають: рекламу (чи послуги кадрових агентств); час роботи рекрутера (чи керівника); час роботи бізнес-тренера (чи лінійного менеджера); оплата роботи помилково відібраних кандидатів і ряд інших, не менш значимих, статей. Витрати на проведення змін в управлінні продажами, націлені на запобігання звільнення перспективних продавців можуть включати оплату роботи керівника, підвищення його кваліфікації з цього питання або залучення зовнішніх фахівців для вирішення цієї проблеми.

Важливо, щоб на самому початку використання методики керівник розміркував відносно економічній доцільності дій, спрямованих на вирішення позначеної вище проблеми: пошук і усунення причин втрат перспективного персоналу в продажах. Саме на цьому етапі формується своєрідна готовність до конкретних дій (чи конкретній продуманій "бездіяльності").

Крок 2. Зберіть і проаналізуйте інформацію

Далі приведений зразковий список питань, які вимагають не лише ваших самостійних роздумів, але і думки інших співробітників компанії. При роботі з цією таблицею не буде зайвим поговорити із співробітниками підрозділу продажів, що мають різний професійний досвід, що відноситься до різних вікових груп і різним рівнем освіти, що володіє. Крім того, особливо корисно упізнати думку з цих питань нещодавно прийнятих співробітників, перспективних претендентів, що відмовилися від пропозиції про роботу і перспективних продавців, що пропрацювали менше трьох місяців в компанії.

Крім того, необхідно пам'ятати, що багато менеджерів (і не лише вони), схильні ігнорувати інформацію, що суперечить їх поглядам і переконанням і особливо звертати увагу на ті погляди і думки, які підкріплюють їх власну позицію. Саме тому в процесі збору і аналізу інформації необхідно приділити особливу увагу тим точкам зору, які повною мірою або частково суперечать вашій внутрішній позиції.

2.1. Помилки у визначенні вимог до претендентів

2.2. Помилки в перші місяці роботи


2.3. Принципові помилки в управлінні

Крок 3. Зробіть висновки і сплануйте дії

Після того, як необхідний об'єм інформації буде зібраний, завдання керівника зводиться до того, щоб чітко сформулювати ключові проблеми і конкретні помилки. Крім того, на цьому етапі необхідно визначити пріоритетність рішення цих проблем і, головне, чітко спланувати дії з їх усунення.

Якщо, наприклад, для коригування вікових обмежень при прийомі на роботу на посаді продавця досить внести зміни в рекламне оголошення і сценарій проведення співбесіди, то для вирішення такої проблеми, як "неуважність керівника до успіху" знадобиться більше зусиль. Наприклад, необхідно буде спільно з перспективним і/або успішним продавцем регулярно аналізувати проблеми продажів, що часто зустрічаються або специфічні, і також спільно визначати варіанти рішення цих проблем.

Якщо керівник оцінив, наскільки важливо аналізувати діяльність (і її результати) перспективних і успішних продавців, проведення подібного роду аудитів повинне стати регулярним.

Резюме

Керівникові досить зробити три логічні кроки для того, щоб повною мірою або частково вирішити питання кадрових втрат в підрозділі продажів. Для цього необхідно:

  • оцінити доцільність визначення причин кадрових втрат;
  • зібрати необхідну інформацію на основі пропонованих аспектів: "помилки у визначенні вимог до претендентів", "помилки в перші місяці роботи" і "принципові помилки в управлінні".
  • сформулювати конкретні завдання і спланувати управлінські дії на основі визначених керівником пріоритетів.