Вертикаль влади: не більше чотирьох

Вертикаль влади: не більше чотирьох

Часто можна почути слова: "У мене в підпорядкуванні дві (три, чотири і так далі) тисячі співробітників". Чи можна реально управляти тисячами чоловік? Якщо директор не може безпосередньо керувати трьома тисячами чоловік, то скількома може? Якщо ви все-таки плануєте створити фірму, яка буде рости і розвиватися, структуру краще почати формувати відразу. Які дії вам доведеться зробити?


Менеджер, який вимушений постійно піклуватися про те, наскільки ефективно його співробітники справляються із стандартними поточними завданнями, просто не зможе працювати над питаннями розвитку системи. Щоб система працювала ефективно і могла розвиватися, вона має бути організована так, щоб, без крайньої необхідності не вимагала втручання у свою роботу.

Якщо система добре продумана і відлагоджена, керівник втручається в її роботу лише для того, щоб підготувати її до вимог завтрашнього дня, щоб реформувати її виходячи з тих завдань, які він поставив перед підприємством. Інакше менеджер виявляється заваленою купою поточних проблем і просто не в змозі думати про розвиток бізнесу.

Ефективна система не вимагає постійного контролю і управління внутрішніми процесами. Вона має бути спочатку побудована так, щоб усі її елементи діяли автоматично, реалізовуючи завдання, що стоять перед нею.

Часто можна почути слова: "У мене в підпорядкуванні дві (три, чотири і так далі) тисячі співробітників". Якщо це говорить директор підприємства з штатом в декілька тисяч чоловік, то теоретично він правий. А практично? Чи можна реально управляти тисячами чоловік?


Безпосереднє керівництво припускає, що керівник безпосередньо ставить завдання своїм підлеглим, отримує від них звіти і оцінює результати їх діяльності.

Якщо ми приймаємо цей постулат, то, погодитеся, досить складно (а вірніше

неможливо) безпосередньо керувати, приміром, трьома тисячами чоловік. Правильно: у нашого директора є заступники, які керують управліннями, в які входять відділи і цехи. По цьому ланцюжку передаються повноваження і завдання, по ній же проходять звіти про виконану роботу. Але тоді виходить, що

безпосередньо директор керує тільки своїми заступниками. Логічно? На наш погляд — так. Тоді давайте спробуємо відповісти ще на одне питання. Якщо директор не може безпосередньо керувати трьома тисячами чоловік, то скількома може?

Візьмемо, приміром, знову створену фірму. У ній вісім чоловік; один з них — директор. Чи зможе один директор керувати сімома співробітниками? Проведені відомим фахівцем з управління Анатолієм Зимичевим дослідження показують, що керівник може безпосередньо керувати до восьми співробітниками. якщо він надзвичайно талановитий і є неабиякою особою. Із його точки зору

оптимальне число підлеглих — чотири людини. Звичайно, будучи керівником фірми з штатом в дев'ять чоловік, включаючи вас, ви цілком можете збудувати ієрархію з двох рівнів, де є ви, великий і мудрий, а усі інші підпорядковані безпосередньо вам. Проте, по-перше, в цьому варіанті ви з ходу виявитеся завалені купою проблем, що поступають відразу з восьми сторін. По-друге, як би то не було, якщо ви захочете найняти ще одного-двух людина (а це неминуче станеться, як тільки ви доб'єтеся перших успіхів і почнете розвиватися), вам все-таки доведеться підпорядковувати їх комусь зі своїх підлеглих. Тобто ви все одно прийдете до системи, що складається мінімум з трьох рівнів. А раз вже цього не уникнути, то розумніше відразу виділити три-чотири, максимум п'ять найбільш важливих блоків, призначити керувати ними найбільш кваліфікованих фахівців, а інших, відповідно до їх профілю роботи, підпорядкувати цим людям. Розумно, але так поступають лише небагато. Чому?

На наш погляд, в основі цього лежить


страх упустити кермо влади. Чи означає це, що віддаючи співробітників в підпорядкування своєму підлеглому, ви їх втрачаєте? Загалом, так. Але замисліться, що вам потрібне:

керувати максимальним числом підлеглих або робити справу? Адже, грамотно організувавши структуру фірми, ви цілком зможете змусити систему працювати, а ось якщо ви перевищите критичну чисельність ваших безпосередніх підлеглих, ви по-справжньому втратите управління фірмою, і тоді вже ніщо вас не врятує не лише від розкрадань, але і від банкрутства із-за неузгодженості дій персоналу.

Зрозуміло, вибудовування структури — не єдине завдання керівника. Але обійти питання організації управлінської системи так само неможливо, як неможливо залишити невирішеними питання постачань сировини або зберігання готової продукції. І абсолютно ясно, що будувати структуру, коли у вас двісті підлеглих, куди як складніше. Краще приділити цьому увагу, поки їх вісім. Подумайте хоч би про те, що відчує людина, яка досі підкорялася безпосередньо вам, а тепер ви оголошуєте йому, що він підкорятиметься іншому співробітникові, якого він досі вважав хоч би формально рівним собі. І це далеко не єдина проблема, з якою вам доведеться зіткнутися.

Тому якщо ви все-таки плануєте створити не компанію-одноденку, а фірму, яка буде рости і розвиватися

структуру краще почати формувати відразу. Які дії вам доведеться зробити?

Організовуючи фірму з восьми чоловік, як ми з'ясували, розумний керівник вже створює

трирівневу структуру, на чолі якої, природно, знаходиться він — директор, або генеральний директор. Другий рівень — менеджери. Їх чотири. Як їх краще назвати? Зараз часто їх називають "директорами по". Ситуація доходить до абсурду. Автор раніше сам працював у фірмі, де з одинадцяти чоловік четверо були директорами. У фірмі був генеральний директор, виконавчий директор, директор по розвитку і директор по інвестиційних проектах. Троє із співробітників називалися начальниками управлінь. і підкорялися генеральному директорові. Нарешті, були чотири рядові співробітники, фахівці, що носять найменування, і. що підкорялися генеральному директорові. Якби ви ознайомилися зі списком посад фірми, ви б вирішили, що там діє чотирьохрівнева система ієрархії. Але це б відповідало дійсності, якби директори керували діяльністю відділів, а у відділи входили рядові співробітники. У даному ж випадку красиві назви використовувалися тільки для того, щоб на переговорах співробітник міг вручити візитку з потрібною гучною посадою і тим підвищити свій статус.

В даному випадку йшлося про так звану центричну систему, де взаємовідносини між учасниками системи будуються не на принципі бюрократичного розподілу функцій, а на принципі


особистій відданості безпосередньому начальникові. Не важливо, як називається співробітник — директором або молодшим фахівцем; обоє знаходилися на другому ієрархічному рівні і, з точки зору управління, були рівні. Для малих груп, вирішальних локальні завдання і реалізовуючих кінцеві за часом проекти, така схема допустима. Але законів управління ніхто не відміняв. Одна людина може безпосередньо керувати не більше ніж вісьмома співробітниками. Далі все одно доведеться підпорядковувати нових членів системи своїм підлеглим і формувати третій рівень управління. Що лежатиме в основі вибудовування структури — бюрократичні і ієрархічні принципи регламенту або центричні принципи особистої відданості, вирішувати керівникові. Але робити це так чи інакше потрібно.

Інакше події розвиватимуться за несприятливим сценарієм, як це і сталося в згаданій вище фірмі. Оскільки генеральний директор ніс значну частину безпосереднього робочого навантаження, система швидко вийшла з-під контролю. На цьому етапі вступив в дію закон "магії слів", коли умовна назва посади починає диктувати лінію поведінки співробітника. "Директори" стали "підбирати" упущені першою особою повноваження, посилено штовхаючись при цьому ліктями і намагаючись захопити якомога більше підлеглих. При цьому один і той же співробітник міг одночасно отримувати неузгоджені вказівки від усіх чотирьох "директорів", а нерідко ще і від "начальника управління". Співробітники-фахівці, у свою чергу, почали активно чинити опір тому, що відбувається, оскільки не хотіли опускатися з другого ієрархічного рівня на третій і навіть четвертий. Порушився обмін інформацією між співробітниками, робота встала, зате виникла величезна кількість внутрішніх конфліктів.

Насправді, події могли розвиватися по одному з двох сценаріїв:

або будувати строго обкреслену ієрархію, або розвалюватися. Коли чисельність персоналу перевищує певні рамки, така ситуація неминуча. Тільки ієрархія дозволить фірмі вийти з цієї кризи.

Як називати людей, працюючих на різних рівнях? Зрозуміло, що перша особа повинна носити відповідну назву. Генеральний директор, директор, президент, і так далі. Це правило рідко порушується. Частіше зустрічається ситуація, коли виконавців не звуть виконавцями. Як було сказано вище, для підняття престижу співробітник може іменуватися "директором по"., чи "віце-президентом", або "начальником управління". Це спричиняє за собою цілий ряд негативних моментів. По-перше, володар цього формального статусу може безпідставно почати претендувати на реальну владу, яка, начебто, витікає з офіційної назви посади: так чи інакше кожна людина має певні уявлення про те, що слід розуміти під словами "директор", "заступник директора", "начальник відділу". Проте якщо він має на увазі одне, його керівник інше, а підлеглий третє, але ніхто не фіксує і не визначає єдиного бачення, це може породити величезну кількість внутрішніх конфліктів.

По-друге, проблеми можуть виникнути і в ході переговорів. Діловий партнер, дізнавшись, що делегований на зустріч з ним "начальник управління" ніким і нічим, окрім свого робочого столу, не управляє, може застопорити угоду. Дуже погано, коли "директор", що приїхав на переговори, з кожного дрібного питання вимушений зв'язуватися з головним офісом і не має абсолютно ніяких повноважень для ухвалення рішень. Ці "дрібниці" цілком можуть привести до зриву контракту, що прекрасно пропрацював і вигідного.

Тому при визначенні найменування посад співробітників (втім, як і в усіх інших питаннях)

формальний статус повинен відповідати реальному. Виконавців бажано називати фахівцями, робітниками, бухгалтерами, інженерами і т. п. — тим, ким вони насправді являються. В даному випадку не має значення, що ви плануєте розвинути відділ до рівня управління: доки в нього входить всього декілька чоловік, не підрозділених на внутрішні структурні одиниці, це саме відділ, а не управління. І керує ним саме начальник відділу.


Таким чином, в нашій фірмі з восьми чоловік, очолюваній директором, цілком можуть виникнути перший заступник директора і заступник директора. Тут відразу необхідно встановити

"черговість спадкоємства влади" — це дозволить виключити внутрішні конфлікти, які можуть виникнути навіть при короткостроковій відсутності шефа. Ще одна людина, яка може зайняти місце на другому рівні, — головний бухгалтер (навіть якщо це єдиний бухгалтер на фірмі). Інші співробітники повинні входити у відділи, а начальники відділів повинні підкорятися особам другого рівня управління.

Коли кількість відділів перевищуватиме вісім, у директора може з'явитися третій заст. Якщо в якомусь з відділів число співробітників перевищить п'ять чоловік, його можна буде підрозділити на сектори. Це сформує ще один ієрархічний рівень. Коли сектори стануть настільки значимими елементами фірми, їх можна буде вже підвищити до статусу відділів, а відділи, в які вони раніше входили, назвати управліннями. Тільки тоді їх начальники стануть начальниками управлінь, а заступники директорів, що курирують їх, зможуть назватися "директорами по". Лише тоді керівник фірми зможе назвати себе генеральним директором. У будь-якому іншому випадку це буде необгрунтованим привласненням статусу. Чи не смішно виглядає людина, що іменує себе королем і керівник селом з декількома десятками жителів? Особливо нелогічно цей статус виглядає, якщо "король" надає щомісячні звіти до податкової інспекції округу, федеральної землі великої держави, на території якого розмістилося "королівство".

Досягши певної чисельності система повинна формувати ієрархію. Ієрархія повинна формуватися так, щоб число підлеглих кожного посадовця не перевищувало розумної чисельності, що дозволяє добитися керованості, і кожен посадовець не підкорявся більш ніж одному керівникові. Найменування посад повинні відповідати реальному статусу.