Робота і час: чи був правий Паркінсон?

Робота і час: чи був правий Паркінсон?

"Загальновідомо, що робота заповнює увесь відпущений на неї час". Британський історик військово-морського флоту і автор Сирил Норткот Паркінсон написав цей рядок для есе в The Economist в 1955 році, але ця концепція, відома як "закон Паркінсона", існує і понині.

Я думаю про це кожного разу, коли мені потрібне щось зробити до певного терміну. Скільки часу мені знадобиться, щоб написати розповідь, в цілому залежатиме від того, коли крайній термін і скільки у мене часу. У своєму дещо сатиричному есе Паркінсон використовує приклад літньої жінки, що пише листівку племінниці. Оскільки у неї немає ніяких інших справ, це просте завдання займає весь день.

Мабуть, я не єдина, для кого це твердження звучить правдоподібно. "Закон Паркінсона" набув власного життя, послуживши основою ще декількох нарисів і книги і став предметом публічних лекцій по всьому світу.

Але менш відомо, що спочатку Паркінсон націлювався не на літніх леді, що пишуть листи, або журналістів на зразок мене, а на неефективність іншого роду — бюрократизацію цивільної служби Великобританії. У своєму першому есе він вказував, що хоча в період з 1914 по 1928 рік кількість військових кораблів скоротилася на дві третини, а чисельність персоналу — на третину, число чиновників як і раніше збільшувалося майже на 6% в рік. Було менше роботи і менше людей, якими треба було керувати, — але кількість управлінців все одно росла, і Паркінсон стверджував, що це не було пов'язано з оперативними потребами флоту.

Отримати більше підлеглих, створити більше роботи

Стефан Тернер, професор наук про складні системи в Медичному університеті Відня, — один з тих учених, які серйозно вивчали закон Паркінсона. За словами Тернера, він зацікавився цією концепцією, коли медичний факультет Віденського університету в 2004 році став незалежним університетом, а через пару років кількість співробітників виросла з 15 до 100 чоловік, хоча число учених залишилося приблизно таким же. "Я хотів зрозуміти, що відбувається, і чому мій бюрократичний тягар не зменшився, а навпаки, збільшилося", — говорить він.


Приблизно в той же час він випадково прочитав книгу Паркінсона і спалахнув думкою перетворити її на математичну модель, якою можна маніпулювати і випробовувати. Його співавторами стали Пітер Климек і Рудольф Ханель. "Паркінсон стверджував, що якщо темп зростання будь-якого адміністративного органу складає 6%, то будь-яка компанія рано чи пізно помре. Основою їх робочої сили буде бюрократія, а не виробничий персонал".

Паркінсон вказав на два критичні елементи, які призводять до бюрократизації: те, що він назвав законом множення підлеглих, тобто тенденція керівників наймати двох або більше за підлеглих, щоб жоден з них не знаходився в прямій конкуренції з самим керівником, і той факт, що бюрократи створюють роботу для інших бюрократів.

Тернер говорить, що компанії зазвичай розпочинають з плоскої ієрархії, можливо, з двома інженерами. У міру зростання компанії вони наймають помічників, які потім отримують підвищення і наймають своїх власних підлеглих. "Піраміда починає рости. Додаються штучні шари, які не мають ніякої мети, окрім введення ієрархії, що допомагає просувати людей, щоб приносити їм задоволення і підтримувати їх мотивацію. Коли піраміда стає дуже великою і дорогою, вона може з'їсти увесь прибуток компанії. Якщо на цьому етапі бюрократичний орган не буде різко скорочений, компанія помре".

Тернер також розглянув прояви неефективності в оригінальному контексті Паркінсона: серед урядів. У іншому дослідженні він і його колеги вивчили розміри кабінетів майже 200 країн. Вони виявили, що розмір кабінету негативно корелював з ефективністю уряду, політичною стабільністю, правом голосу і підзвітністю, вимірюваних Всесвітнім банком, і очікуваною тривалістю життя, знань і рівнем життя за даними ООН.

Щоб перевірити, як розмір групи впливає на її здатність приймати рішення, вони створили мережеву модель інформаційних потоків і виявили, що істотна зміна відбувається, коли група зростає до 20 чоловік. "Після 20 люди починають зовсім інакше будувати коаліції. Починають формуватися невеликі групи, вони блокують один одного, що пояснює, чому надзвичайно складно приймати одностайні рішення, коли кабінети великі".

Чи допомагають "загрозливі" дедлайни не тягнути кота за хвіст?

Якщо ширші зауваження Паркінсона про бюрократію все ще актуальні сьогодні, то що можна сказати про його первинний задум? Чи є доля правди в тому, що без строгих тимчасових обмежень ми витрачаємо час даремно і роботам довше?

Дослідження, проведені впродовж десятиліть після того, як Паркінсон написав своє есе, показали, що в нім є певний сенс. У 1960-х роках дослідники показали, що коли суб'єктам "випадково" дають додатковий час для виконання завдання, вона віднімає більше часу. У іншій серії досліджень 1999 року випробовуваним було запропоновано оцінити чотири комплекти фотографій. Коли їм сказали, що четвертий комплект відміняється, вони витратили більше часу на "роздуми" над третім, а не просто швидше завершили завдання. Дослідники також виявили, що додатковий час, що витрачається на завдання, — в даному випадку підрахунок кількості букв у фразі, — не привело до підвищення точності або здатності згадати пари слів під час несподіваного тіста згодом.


Чи означає це, що я як письменник повинна встановлювати дедлайни раніше або обмежувати роботу над кожною історією? В цілому чи треба вводити жорсткіші часові рамки для підвищення продуктивності?

У людей обмежена здатність до запам'ятовування і збереження уваги, це свого роду розумова пропускна спроможність, вважає професор Принстонского університету Эльдар Шафир, автор книги "Недолік", яка розглядає психологію володіння меншим, ніж нам треба, і те, як це впливає на нашу поведінку. "Оскільки наші здібності до концентрації уваги обмежені, в повсякденному житті ми розділяємо увагу, як тільки можемо", — говорить він. Але іноді, з потреби, нам доводиться узяти себе в руки і попрацювати, засукавши рукави.

У книзі він і його співавтор Сендхил Муллайнатан розповідають про те, як зосередитися на проекті за рахунок інших речей. "Дедлайн — це як шторм, що насувається, або вантажівку за рогом. Він виглядає загрозливо і неминуче наближається, тому ви сильно зосереджені на завданні". І ви цілком можете виконати роботу відмінно, але проблема в тому, що усе інше переміщається на периферію. "Якщо ви так сильно концентруєтеся на великому проекті, то можете забути забрати дитину з школи, привітати маму з днем народження, нагодувати собаку і так далі. Це ціна, яку ви платите за успіх, досягнутий завдяки концентрації".

Прагнення досягти чого-небудь за занадто короткий час також може мати недоліки, особливо якщо дедлайн встановлений кимось іншим. "Якщо ваш дедлайн занадто короткий, ви панікуєте і жертвуєте іншими речами і, можливо, працюєте неефективно. У будь-якому випадку справи можуть піти погано", — говорить він.

"Люди люблять говорити, що коли б не остання хвилина, нічого не було б зроблено. Але дослідження показують, що продуктивність праці людей не лінійна, — говорить професор Школи бізнесу Эклс Університету Юти Елізабет Тенни, яка писала про нестачу часу і продуктивності. — Коли люди беруться за завдання, вони спочатку докладають багато зусиль. У якийсь момент віддача від додаткових зусиль починає знижуватися. Щоб оптимізувати продуктивність, треба довести до максимуму позитивний ефект, звести до мінімуму витрати і знайти переломний момент, коли пора закруглятися".

Це не обов'язково означає, що треба використати увесь наявний час і працювати аж до дедлайну, говорить вона. "Зупиніть себе, а не возитеся нескінченно".

Так що щодо гіпотетичної літньої жінки з есе Паркінсона, що пише листи? Якби вона поставила собі більше стислі терміни, то, ймовірно, закінчила б швидше. Але оскільки їй все одно нічим було зайнятися цілий день, вона закінчила саме вчасно.