Правила Мадонни: 4 секрети успіху в епоху змін

Правила Мадонни: 4 секрети успіху в епоху змін

Коли Мадонна увірвалася на естраду на початку 1980-х років, було мало підстав підозрювати, що її чекає більше, ніж відведені 15 хвилин слави. Але впродовж трьох десятиліть після виходу її дебютного альбому їй вдавалося залишатися медійною іконою.

Її секрет? "Мадонна — майстер переосмислення", — говорить Дженис Дикинсон, відомий в шоу-бизнесе агент. Знаменно, що шостий концертний тур Мадонни носив назву "Reinvention"(оновлення, переосмислення).

Мадонна може здатися не занадто відповідним прикладом для сучасного бізнесу, але її здатність адаптуватися до нових тенденцій і встановлювати нові — хороший урок для компаній, що намагаються вижити під час цифрової революції. Цифрове століття заохочує зміни і карає стагнацію. Компанії мають бути відкриті для радикального перетворення, щоб знайти нові, істотні і стійкі джерела доходів.

Щоб переосмислити бізнес, недостатньо узяти існуючу лінійку продуктів і створити під неї інтернет-магазин або використати нові технології при обслуговуванні клієнтів. Потрібне переосмислення самого бізнесу. Компаніям треба поставити фундаментальні питання, приміром: чи "Дійсно ми виробник або ми — компанія, яка дозволяє клієнтам вирішувати завдання за допомогою нашого устаткування, де і коли їм треба"? Якщо останнє, то логістичні і сервісні операції можуть несподівано стати важливішими, ніж заводська лінія. Netflix перетворилася з компанії, яка давала напрокат DVD— диски, в компанію, яка надає розваги по щомісячній підписці і створює свій власний контент, — це добре відомий приклад безперервних перетворень.

Перетворення вимагає значних зусиль. У цифрових лідерів — високий поріг ризику і бажання реалізувати зухвалі ідеї. Але не треба чекати далекого майбутнього, щоб реалізувати ці переваги. Ми виявили, що 60-80% завдань по перетворенню бізнесу можна реалізувати приблизно за три роки, і вони закладуть основу для майбутнього зростання.


При усій фундаментальності змін не йдеться про те, щоб узяти і все викинути. Компанія, що виробляє деталі для двигунів, приміром, і після цифрового перевтілення продовжить робити деталі для двигунів, але зможе діяти гнучкіше. Або ж компанія може відкрити нові напрями бізнесу за рахунок використання існуючих активів. Apple змінила образ, перетворившись з виробника комп'ютерів в музичний і модний бренд(за рахунок екосистеми iPhone і iTunes), хоча і продовжувала випускати комп'ютери. John Deere створив цілу серію онлайн-послуг для фермерів, продовжуючи продавати трактори і сільськогосподарську техніку.

Що таке "ядро бізнесу" і як його змінити

"Подумайте про ваші ключові м'язи як про надійну центральну ланку в ланцюзі, що сполучає верхню і нижню частині тіла". Це керівництво Гарвардської медичної школи про те, як залишатися у формі. Автори визначили ядро як центральний набір м'язів, який допомагає організму підтримувати силу, баланс і загальний стан здоров'я.

Це суть того, що ми маємо на увазі під ядром бізнесу, — набір можливостей, який дозволяє бізнесу ефективно працювати. Ядро компанії — це споживча вартість бізнесу, заснована на стратегії взаємодії людей, процесів і технологій. Це елементи настільки невід'ємні, що будь-яке перетворення, яке їх не враховує, кінець кінцем виявиться пшиком.

4 правила переосмислення

Більшість перетворень не досягають своїх цілей зважаючи на складність цього процесу. По нашому досвіду, для цього потрібний системний підхід, що спирається на чотири викладених нижче пункту. Хоча такий підхід може здатися очевидним, ми бачимо, що більшість компаній терплять фіаско при його реалізації — і передусім тому, що випускають з уваги якісь з них.

1. Визначте ваші цифрові амбіції

Треба розробити чітке уявлення про те, де створюється і знищується цінність. Це основи чіткої бізнес-стратегії. Треба проаналізувати тенденції у своїй сфері бізнесу, основи поведінки клієнта і економіки в цілому, визначити загрози і можливості і розділити їх на два типи: короткочасні і довгострокові. Треба тверезо проаналізувати свої цифрові можливості і ресурси і зрозуміти, які є можливості для розвитку ключових процесів і видів діяльності.

Виходячи з цього, треба сформулювати стратегічні амбіції, будь то переозброєння існуючого бізнесу або щось радикальніше, наприклад, вихід на новий ринок або оновлення бізнес-моделі — а потім розробити детальну дорожню карту усунення пропусків, найму, розвитку і стимулювання співробітників.


2. Моделі проривного досвіду

Діяти на основі амбіцій може бути складно. Ми виявили, що найуспішніші компанії спочатку концентруються на найважливіших моментах взаємодії з клієнтами, а відштовхуючись від цього, формулюють революційні ідеї по роботі з клієнтами. Вони оцінюють кожну взаємодію клієнта з компанією, звертаючи особливу увагу на больові точки і потенційно упущені зв'язки. Потім команда, працююча над змінами, може намітити моделі для нового інтерфейсу. Тут треба уникнути нескінченного планування — краще швидко створити прототипи, мінімально життєздатні продукти для тестування на ринку.

3. Розвиток мережі партнерів, що розділяють амбіції

Швидкість і масштаб, необхідні для революційних перетворень, вимагають наявності екосистеми зовнішніх команд, партнерів, постачальників і клієнтів. На практиці це означає спільну роботу з постачальниками платформ, фахівцями з доставки і нішевими гравцями. Цими стосунками можна скористатися, щоб швидко отримати конкретні навички і можливості.

У новій реальності управління екосистемами — важливе уміння. Особливо важливе розуміння того, як знайти і правильно підключити додаткові можливості. Один національний книгопродавець, наприклад, вийшов в цифровий формат за рахунок партнерства з телекомунікаційною компанією і з рядом онлайн-магазинів. Такий підхід дозволив йому швидко вийти на ринок і збільшити доходи на 78% в рік.

У організаціях, що прагнуть до цифрового перетворення, важливу роль грають досвідчені менеджери. Ці лідери повинні мати хорошу ділову репутацію і уміння вирішувати реальні проблеми бізнесу. Вони спостерігатимуть за усім підприємством, вивчатимуть організаційну структуру, управлятимуть даними, підбирати таланти, управляти продуктивністю і ИТ-системами, приймаючи рішення, які дозволять зберегти баланс між ефективністю, швидкістю і результатом.

4. Правильна структура — менше ризиків

Одна з головних причин, чому цифрові перетворення терплять невдачу, полягає в тому, що організація придумує занадто фундаментальні зміни, і засоби починають вичерпуватися. Щоб зменшити цей ризик, важливо зосередитися на швидких перемогах, які дозволяють не лише наростити обороти, але і економити витрати, щоб інвестувати в наступний етап перетворень. Один глобальний інтернет-магазин зосередився на швидких перемогах(наприклад, збільшення коефіцієнта конверсії) і зумів всього за п'ять місяців отримати $350 млн доходу з нових джерел. Це дозволило профінансувати подальші зміни і вселило оптимізм.


Технологічні риски, особливо кібербезпека, також вимагають підвищеної уваги, оскільки компанії оцифровують все більше операцій і процесів. Ще один ризик, який керівники часто упускають з виду, — це втрата контролю над джерелами цінності: даними компанії, взаємовідносинами з клієнтами або іншими активами. Треба мати чітке уявлення про те, де формується цінність, тоді можна буде зорієнтуватися в стосунках екосистеми. Вибираючи партнерів для роботи, книготоргова компанія, згадана вище, відмовилася співпрацювати з інтернет-вітриною, тому що боялася втратити свій найцінніший актив: безпосередній зв'язок з клієнтами.

В період змін на ринку компанії можуть злітати і падати з вражаючою швидкістю. Але компанії, які здатні адаптуватися, вчитися і швидко знаходити нові рішення, здатні на більше, ніж просто зберегти позиції на ринку; вони можуть процвітати, незважаючи ні на які перешкоди на своєму шляху. Як сказала одного разу Мадонна: "Треба мінятися, щоб залишатися в грі".