Можливості для спрощення виробництва

Можливості для спрощення виробництва

У міру вдосконалення підприємства виявляються нові можливості для подальшого поліпшення його діяльності. Необхідно постійно спостерігати за виконанням окремих операцій, аналізувати їх поточний стан і ставити питання: що потрібне для спрощення виконуваних робіт, полегшення їх виконання, їх прискорення і звільнення від усього зайвого. Продовжуйте спрощувати виробництво, і ваша компанія доб'ється поліпшення якості і зуміє радикально збільшити прибуток.


Сам термін "спрощення" має безліч відтінків значень, кожне з яких в тому або іншому ступені підходить до заходів по створенню бережливого виробництва. Необхідно постійно спостерігати за виконанням окремих операцій або за роботою виробничих осередків, аналізувати їх поточний стан і ставити питання, що треба для:

  • спрощення виконуваних робіт;
  • полегшення їх виконання;
  • їх прискорення;
  • їх звільнення від усього зайвого.

Ці базові принципи добре відомі, але якщо ви дійсно прагнете до того, щоб витягнути реальні вигоди від їх практичного використання, необхідно розпочинати з проведення ретельних спостережень за поточним станом справ на підприємстві. Це правило відноситься до менеджерів усіх рівнів. Керівники вищої ланки зобов'язані щодня впродовж кожної зміни проводити в цехах не менше однієї години. Їм варто згадати, чи давно вони бували в цехах в неробочий час. Менеджери середньої ланки зобов'язані ежесменно проводити в цехах не менше чотирьох годин, а лінійних менеджерів — знаходитися там безперервно. При цьому усім їм необхідно записувати свої спостереження.

Багато їх їх обов'язково скажуть вам, що їм ніколи. Але час завжди можна знайти. Приміром, як ми діємо, визначаючи необхідну чисельність працівників складальної лінії? Спостерігаючи за роботою збирачів, ми підрозділяємо їх дії на

корисні, створюючі додаткову цінність, і


зайві, в ході яких не відбувається збільшення цінності продукції. Аналогічний підхід може бути застосований практично до будь-яких робіт на усіх ділянках або у будь-яких службах підприємства. Тому необхідно уміти знаходити резерви часу і з користю їх застосовувати. При цьому виявиться, що годинник, витрачений на усунення непродуктивних витрат, вивільняє час, який менеджери можуть спожити на вдосконалення виробництва і впровадження ще серйозніших змін, сприяючих підвищенню прибутковості компанії.

Завжди треба прагнути усунути або ослабити негативні наслідки семи головних джерел непродуктивних витрат:

  • зайвих рухах;
  • зайвих запасах;
  • дефектах продукції;
  • внутрішньозаводських перевезеннях;
  • надвиробництві;
  • простоях;
  • надмірних оброблювальних операціях.

Спрощення не обов'язково пов'язані з проведенням великих перетворень. Найчастіше вимагається просто

спостерігати за діями людей на місцях і ставити питання:

  • Чому ми не витримуємо заданий темп?
  • Навіщо ми виконуємо те або інша дія?
  • Чому я роблю цю роботу саме таким способом?
  • Чому співробітник зобов'язаний робити саме таку роботу?
  • Чому співробітникові доводиться відлучатися з лінії або займатися іншою роботою?
  • Чому операторові-перевізникові доводиться витрачати так багато часу на переміщення по встановленому маршруту?

Пошук відповідей дозволяє виявляти безліч можливостей для спрощення виробництва. Нижче приведений ряд прикладів виявлення і дозволу проблем, характерних для багатьох підприємств, за допомогою правильно поставлених питань.

Проблема. Складнощі при поданні деталей операторові лінії складання

З'ясувалося: неможливо розташувати деталі, що подаються збирачеві, так, щоб вони знаходилися у нього під рукою. Чому? Виявилось, що цьому перешкоджає розміщення пневмоцилиндров приводу затискних пристроїв. Оглянувши стіл, на якому знаходилися ці пристрої, команда, що займалася раціоналізацією ділянки, виявила: наявний простір експлуатується не кращим чином. Зокрема, ніяк не використовується місце під столом. Перемістивши туди циліндри, щоб вони не заважали поданню деталей на складання, вдалося допомогти операторові легко діставати потрібні йому вироби.


Проблема. Зайві рухи (непотрібні переміщення операторів)

Коли використовувалися великі контейнери для доставки деталей на складання, операторам доводилося далі ходити за необхідними деталями. Чому? Тому що великі контейнери займали багато місця. Було вирішено переглянути розміри партій виготовлення деталей, щоб зменшити кількість останніх в одному контейнері. В результаті зменшення партії вдалося використати контейнери меншого розміру. У тих випадках, коли підприємство не має можливості зменшити розміри упаковок матеріалів, що придбавалися у постачальників, можна доручити операторам-перевізникам заздалегідь їх розпаковувати і перекладати деталі, що поставляються на складання, в ящики більше відповідних розмірів.

Проблема. Зайві рухи (непотрібні переміщення операторів)

Оператори, що збирають великі вироби, вимушені багаторазово ходити за потрібними їм деталями в цеховий склад. Чому? Тому що різні деталі потрібні їм в різний час. Щоб розв'язати цю проблему, був створений міні-склад поблизу складальної лінії, а працівникам видали спеціальні кошики з гніздами для розміщення в них деталей складання окремих вузлів. В результаті вдалося на 80% скоротити час, що витрачається збирачами на ходьбу за деталями.

Проблема. Зайві рухи (непотрібні переміщення операторів)

Оператори лінії складання сидінь були вимушені проробляти значний шлях за дрібними деталями. Чому? Для складання була потрібна невелика кількість типів деталей, але різних кольорів, причому вироби кожного кольору зберігалися в різних місцях. Аналіз процесу складання підказав наступне рішення. Операторам-перевізникам було доручено підбирати точну кількість одноколірних деталей для складання одного сидіння в спеціальні ящики, які потім ставилися на конвеєр, що доставляє їх збирачам.

Проблема. Надвиробництво

Оператори на посту А збирали надмірну кількість вузлів, що направляються на наступний пост Би, де доводилося складати зайву продукцію на підлогу, що часто призводило до ушкоджень. Чому? Подібні ситуації зазвичай свідчать про наступний: трудомісткість робіт, що виконуються на посту б, занадто велика, і немає можливості переробити усі заготівлі, що поступають з попереднього поста А. Такі обставини вимагають додаткового аналізу. Вивчення завантаження операторів на посту А виявило: вони здатні виконувати доручені роботи з часом циклу, меншим, ніж час такту. Для відновлення рівноваги кількість операторів на посту А було скорочено на одну людину.


Проблема. Надмірні запаси

На верстаті, що клепає, виготовлялася певна номенклатура виробів для внутрішнього споживача. При цьому утворювалися значні запаси заготівель між двома суміжними операціями. Чому? Із-за великих відстаней між цим верстатом і споживачем його продукції. Було зроблено спеціальне дослідження в цілях вивчення можливості переміщення верстата, щоб скоротити відстань і виключити необхідність створення проміжних запасів заготівель. При цьому аналізувалися час циклу створення заготівель кожного типу, тривалість переналадки верстата і переміщення операторів. В результаті виявилося: верстат можна пересунути по лінії. Впровадили нову систему поповнення запасів заготівель, здатну посилати різноманітні сигнали у встановленій послідовності без використання комп'ютерів. Послідовність подання сигналів визначалася виходячи з потреб споживачів продукції верстата, що клепав. Розроблена система дозволила видавати замовникам строго по одному виробу (згідно з їх запитами), що виключило потребу в створенні запасів заготівель усередині процесу і вивільнило місце для установки додаткового устаткування, що виготовляє ще один вид продукції.

Проблема. Оператор-перевізник, що займається переміщенням матеріалів, не устигав проходити увесь замкнутий маршрут за час роботи лінії

У операторів-перевізників виникали проблеми виявлення адрес, по яких розміщувалися деталі, що вимагають підбірки. Чому? Усі відвантаження (постачання матеріалів) були одноколірними. Впровадження колірного кодування дозволило операторові укладатися під час проходження маршруту, диктоване ритмом лінії.

Проблема. Зайві перевезення. Випадкові маршрути пересування автонавантажувачів

Таке відбувається на великих підприємствах, де є велика кількість автонавантажувачів і операторів-перевізників, що займаються перевезеннями матеріалів і готової продукції. Чому? Це обумовлено випадковим характером як самих маршрутів, так і розкладу їх роботи. Спосіб вирішення цієї проблеми підказує організація руху міських автобусів або приміських потягів, які працюють на певних маршрутах і за заздалегідь встановленим розкладом, забираючи і висаджуючи пасажирів на зупинках. Аналогічна система може бути створена для доставки матеріалів і заготівель на виробничі лінії і вивезення готової продукції. Її впровадження дозволяє упорядкувати контроль усього руху транспорту по підприємству.

Проблема. Зайві операції, обумовлені запитами споживачів відносно упаковки продукції

Замовник вимагає відвантажувати продукцію, упаковану в контейнери по 60 виробів в кожному. Але підприємство може виготовляти її тільки партіями по п'ять штук. Після виробництва чергових п'яти виробів оператор повинен помітити партію спеціальною биркою або маркером, щоб не помилитися в підрахунках при упаковці деталей в контейнери. Очевидно, що це зайва операція. Як від неї позбавитися? Для цього необхідно зосередитися на підрахунку виготовлених виробів, а не партій. Наприклад, використати дошку обліку кількості виготовленої продукції, що діє за принципом канцелярських рахунок. Всякий раз після закінчення виробництва чергової партії виробів оператор пересуває кісточку рахунок, що вимагає набагато менше часу, ніж навішування бирок або маркіровка. Після того, як на дошці обліку перекинуті 12 кісточок, контейнер заповнюється і усі кісточки мають бути скинуті в початкове положення.


Проблема. Недостатня продуктивність

Лінійний менеджер з проханням вивчити роботу складальної лінії, яка діяла у три зміни на межі своїх можливостей. Чому? Виявилось, що час циклу складання виробів занадто великий. Команда вийшла з пропозицією про зміну структури складальної лінії, що дозволяє скоротити час циклу. Але для реалізації цієї пропозиції вимагалося застосувати нову, невипробувану раніше одиницю устаткування. Оскільки підприємство було зобов'язане задовольняти попит споживачів, воно не мало можливості зупинити виробництво для перевірки запропонованого рішення безпосередньо на лінії складання. Тоді команда виготовила макет лінії з картону і шматків пінопласту, після чого попросила робітників однієї зміни вийти на роботу на дві години раніше, щоб зімітувати свої дії із складання продукції. Таким чином вдалося перевірити доцільність пропозиції за участю операторів, не порушуючи нормальний хід виробництва.

Безперервне спрощення

Деякі спрощення не вимагають значних зусиль із безперервного вдосконалення підприємства. Наприклад, не складає особливих труднощів переконатися в неправильному виборі діаметру коліс візків для перевезення деталей або перевірити наявність необхідних засобів візуальної сигналізації, що дозволяють своєчасно виявляти і усувати відхилення від нормальної роботи на окремих операціях.

У міру безперервного вдосконалення підприємства виявляються нові можливості для подальшого поліпшення його діяльності, але також виникають перешкоди, які доведеться долати. Далеко не все в нових умовах роботи опиняється досконалим, можливі помилки. Але слід пам'ятати, що їх усунення є складовою частиною загального процесу навчання, служить перевіркою прихильності підприємства нескінченному процесу розвитку. Ви можете випробувати розчарування, якщо спочатку не вдається забезпечити заданий ритм виробництва і успішними виявляються лише 80% спроб вдосконалення. Але це не повинно вас зупиняти. Продовжуйте спрощувати виробництво, і ваша компанія доб'ється поліпшення якості і зуміє радикально збільшити прибуток. Впровадження бережливого виробництва — не разовий проект, а безперервне, тривале упродовж усього існування підприємства прагнення до ділової досконалості і усунення непродуктивних витрат.