Марк Састер: Приносите рішення, а не проблеми

Марк Састер: Приносите рішення, а не проблеми

Підприємець, партнер венчурного фонду  GRP Partners і популярний блогер Марк Састер багато пише про стартапах і підприємництво. У цьому посту він радить, як спілкуватися з начальством і інвесторами.


Я знаю: ви думаєте, що і без мене це знаєте. Усі так говорять. І дивно, як мало людей насправді наслідують цю пораду. Так що почнемо.

Мені подобається сміятися над власною спробою виступати в ролі консультанта на самому початку своєї кар'єри(хоча я не просто малював слайди в PowerPoint, а створював комп'ютерні системи). Але після роздуму я приходжу до висновку, що, працюючи в такій великій і добре структурованій компанії, як Accenture, я багато чому навчився в плані передових управлінських практик.

І одна з самих практичних порад, що я отримав тоді, на початку своєї кар'єри — це "не приносите мені проблеми, приносите мені рішення". Все було чітко: я найняв вас, тому що ви розумні. Як ваш керівник, я радий допомогти вам у будь-який момент. Але у мене, вже повірте, немало власною фигни, з якою потрібно розбиратися. Ви думаєте, що у вас проблеми? Уявіть, що у вас 10 підлеглих, які приносять вам свої проблеми, а ще клієнт і старші партнери зі своїми проблемами. Я по вуха в проблемах. У мене немає ні часу, ні наміру розбиратися у ваших проблемах замість вас.

Так що ж означає "приносити рішення"? Як висловився Брэд Фелд, "будьте CEO на своїй власній посаді". Приносити рішення означає бути CEO самому собі. Перш ніж бігти до жердини, поставте діагноз: що не так? У вас має бути чіткий розклад, конкретні дії(точний перелік того, що слід зробити, на ваш погляд) і варіанти.


Коли ви приходите з проблемою/рішенням до інших людей, це повинно виглядати так:

Проблема. 2-3 пропозиції: "У нас в компанії є проблема з командним духом. Якщо ми не вирішимо її, боюся, ми втратимо кращих розробників. Зараз 5 з 8 програмістів отримують менше, ніж вони коштують, а вони вже більше двох років працюють у нас. Це серйозно підірве наш бізнес".

Діагноз. Чому, на ваш погляд, існує проблема: "Ми вже півроку працюємо допізна, адже ми вже три роки працюємо в цій компанії. Наші співробітники доки не побачили, що наш продукт має успіх у клієнтів, що могло б принести їм полегшення. Ми платимо нижче ринку. Враховуючи, що зараз на ринку праці для програмістів бум, багато наших розробників скоро зазиватимуть в інші стартапи".

Можливе рішення. Те, що ви вважаєте за правильне, враховуючи час, вартість впровадження рішення і інші аспекти(скажімо, підтримка з боку вищого менеджменту): "У нас немає грошових резервів на те, щоб підняти зарплату. Я б хотів збільшити опціони кожного розробника на 25%, а крім того, хотів би зарезервувати $5000 на корпоратив в наступні вихідні, щоб трохи спустити пару".

Варіанти. Всього їх повинно бути 3-4. Варіант 2: "Ми, звичайно, можемо взагалі нічого не робити і попросити членів ради директорів поговорити з розробниками, підняти їх дух. Це у будь-якому випадку допоможе. Але я боюся, що на цьому етапі потрібне щось істотніше". Варіант 3: "Ми можемо пообіцяти підвищення зарплати після наступного раунду фінансування і не чіплятися так за акції. Але цей наступний раунд люди не сприйматимуть як гарантований, оскільки ми ще не добилися успіху у клієнтів. Ця ідея може спрацювати, але інстинкт мені підказує, що вони сприймуть це як нашу спробу взагалі нічого їм не заплатити".

Чому саме так? Ось чому:

Вам треба відразу позначити, в чому полягає проблема(але чітко дати зрозуміти, що у вас є ідеї, як її вирішити), перш ніж просити людей щось схвалити. Якщо ви не можете переконати більше високопоставленого співробітника, що проблема існує, то навряд чи вони вникатимуть у ваше рішення. Постарайтеся формулювати проблему дуже конкретно. Не представляйте її занадто великій. Це має бути така проблема, по якій можна вжити заходи. Дуже допоможе, якщо ви постараєтеся визначити її в кількісних термінах.


Вам треба позначити те рішення, яке ви віддаєте перевазі. Не примушуйте людей гадати. Люди терпіти не можуть, коли ви пропонуєте варіанти, і коли зрозуміло, що у вас є свої переваги, але ви примушуєте буквально витягувати з вас цих переваги. Якщо ви CEO самому собі, то ви скажете: "Я вважаю, що треба зробити так. Ви згодні з моїм варіантом"?

Запасні варіанти мають бути реальними, а не надуманими. Інакше виходить, що ви не просите про допомогу, а лише просите санкціонувати ваше єдине рішення. Це теж невесело.

У вас завжди є бос, будь ви менеджером середньої ланки, віце-президентом або CEO. Біс, навіть у венчурних інвесторів є боси - наші власні інвестори. Чим вище ви на корпоративних сходах, тим менше у вас часу і тим більше проблем на вашій шиї. Керівники люблять, коли члени їх команди допомагають визначити проблеми, що мають потребу в рішення. Але вони просто обожнюють, коли члени команди приносять їм рішення. І взагалі кажучи, керівники прагнуть оточити себе людьми, що приносять рішення. Так що якщо ви рушите в цю сторону, то ваша кар'єра, ймовірно, прискориться.