Ключові обов'язки керівника по організації ефективного управління

У роботі керівника будь-якого рівня можна виділити такі функції, як:

  • управління підлеглими: усі дії, які керівник повинен зробити для того, щоб співробітники правильно виконали увесь необхідний об'єм робіт;
  • взаємодія з компанією: зустрічі, збори, наради і листування з колегами і вищестоящими керівниками;
  • виробництво результату : усі дії керівника, які не пов'язані ні з управлінням підлеглими, ні зі взаємодією з компанією, коли він працює в якості швидше менеджера-фахівця, хай і висококваліфікованого;
  • осмислення: аналіз і синтез інформації, необхідної для вироблення ефективних управлінських рішень.

Як повинен розподілятися час керівника між виробництвом результату і іншими зонами відповідальності? Це залежить від наступних чинників:

  • Специфіка роботи. Якщо робота носить вузькоспеціальний характер (наприклад, ви є керівником наукового напряму і у вас два лаборант-помічники), то вам доведеться понад усе займатися виробництвом результату. Якщо робота вимагає тих унікальних знань/умінь, яких немає ні у кого іншого, то і займатися вам призначено більше роботою, ніж управлінням як таким. При цьому, оскільки саме ви відповідаєте за кваліфікацію ваших підлеглих, є сенс навчити їх тому, що вам доводиться робити.
  • Рівень корпоративної ієрархії. Чим нижче ваш рівень, тим більше вам належить займатися виробництвом результату. Проблема ж в тому, що і у міру свого просування по службових сходах і укрупнення завдань керівники зберігають цю шкідливу звичку.
  • Сила влади. Чим слабкіше ваша влада, тим більше вам працювати; ваша доля — виробництво результату.
  • Кваліфікація підлеглих. Чим нижче їх професійний рівень, тим більше вам працювати.
  • Мотивованість підлеглих. Чим менш підлеглі зацікавлені в результатах роботи, тим більше роботи доведеться робити самому керівникові.

Якщо шукані обов'язки представити у вигляді переліку, то він виглядатиме так:

  • Постановка завдання і організація виконання.
  • Розподіл обов'язків.
  • Забезпечення взаємодії.
  • Вибудовування міжособових взаємовідносин.
  • Аналіз результатів.
  • Аудит ефективності процесів.

Розглянемо кожного з пунктів детально.

1. Обов'язок керівника "Організація виконання"


Хороша робота розпочинається з ретельної організації. Якщо ви хочете, щоб робота була виконана з належною якістю і в необхідні терміни, необхідно приділити найпильнішу увагу саме організації цього процесу.

Ми повинні провести декомпозицію нашого завдання до рівня простих робочих завдань, при цьому врахувати цілий ряд умов — від рівня кваліфікації підлеглих до пріоритетності конкретного завдання у рамках загального поля.

Нам також необхідно визначитися з пріоритетами, оптимальною послідовністю виконання робіт, збудувати графік і відмітити на нім як необхідні місця контролю, так і точки для ухвалення рішення про уточнення подальшого ходу робіт. Можливо, характер завдання припускає доцільність оцінки внутрішніх/зовнішніх ризиків і розробку відповідних профілактичних або реактивних заходів.

Усі ці процедури мають бути погоджені як зі змістом самого завдання, так і з термінами її виконання. Інакше після швидкого старту учасники починають спотикатися об невраховані перешкоди, що різко уповільнює хід виконання завдання. Недолік планування в цій області також може привести до того, що частина важливих складових не виконується зовсім або про них згадують в останню мить. У результаті завдання вирішуються довго, дорого і неякісно.

Якщо ж поступати не так, як прийнято, а як правильно, то час, витрачений на організацію виконання, багаторазово окупається керованістю процесу, оптимальністю використання ресурсів структури і якістю самої роботи.

Якщо у вас немає часу на якісну організацію роботи, то ви знаходитеся в черговій петлі", що "самозатягивающейся, намагаючись зробити за рахунок швидкості те, що слід вирішувати за допомогою зміни підходу. Звичайно, для цього спочатку потрібно буде інвестувати додатковий час, якого і так не хапає. Але інакше цей замкнутий на перший погляд круг ніяк не розірвати.

Добре організована робота виконується швидко, інтенсивно і. непомітно. У свою чергу, крики і метушня свідчать швидше не про ентузіазм підлеглих, а про низьку якість управління.


2. Обов'язок керівника "Розподіл обов'язків"

Ця частина роботи керівника найбільш зрозуміла за своїм змістом. Одній з причин перевантаження керівників як і являється той факт, що керівник не розподіляє обов'язку.

Крім того, не можна зобов'язувати, не обумовлюючи права. Ті або інші повноваження обумовлені в посадових інструкціях, але повноваження конкретного співробітника у рамках виконання актуального завдання в стандартному регламенті міститися не можуть. Не варто також сподіватися на те, що підлеглий, узявши за основу перелік своїх службових обов'язків, самостійно визначить набір своїх повноважень у рамках конкретної роботи.

Висновок: якщо ви не приділили достатньої уваги постановці завдання і організації виконання, то у вас практично немає шансів адекватно розподілити роботу між підлеглими. Потрапляючи в цю ситуацію, керівник інтуїтивно вибирає одну з двох моделей :

  • Модель 1. Основна частина роботи виконується самостійно, підлеглих працюють виключно в режимі "подай-принеси". Якщо не виходить все виконати самому, боремося за скорочення об'єму робіт, розширення штату, поліпшення мотивації, набір хороших підлеглих.
  • Модель 2. "Перекидаємо" підлеглим роботу в тому вигляді, як є, при цьому розуміючи, що в результаті все виявиться зовсім не так, як потрібно. Коли передчуття збуваються, боремося за скорочення об'єму робіт, розширення штату, поліпшення мотивації, набір "хороших" підлеглих.

3. Обов'язок керівника "Забезпечення взаємодії"

Як би ретельно ви усі не організували, на шляху до мети обов'язково з'являться деякі перешкоди, невраховані на попередній стадії або нові чинники. Усі вони вимагають розгляду, додаткової інформації, а то і внесення корекцій в первинну диспозицію.

Раніше розподілені повноваження не можуть враховувати невідоме, а право самостійно вирішувати знову виникаючі питання може бути делеговане тільки перевіреним і надійним. Тому співробітникам потрібний періодичний контакт з керівником.

Крім того, вашим підлеглим необхідно взаємодіяти зі своїми колегами на "горизонтальному" рівні як усередині своєї структури, так і з виходом на інші підрозділи.


Якщо ваші підлеглі мають високий рівень виконавської дисципліни завдання дещо спрощується. Після закінчення процесу розподілу обов'язків досить домовитися про те, що при зіткненні з будь-якою перешкодою і/або несподіваним чинником вони негайно сигналізують про це вам. Але і про це потрібно не забути домовитися.

Також необхідно пам'ятати про те, що будь-яку роботу необхідно контролювати — навіть ту, при виконанні якої спочатку не виникає несподіванок і не потрібно спільні дії. Якщо ж керівник схилений цим нехтувати, то кінцевий або проміжний результат може бути просто відсутнім, навіть з найоб'єктивніших причин. Методи і інтенсивність контролю залежать від кваліфікації і дисциплінованості підлеглих, а крім того — від характеристик поставленого завдання.

4. Обов'язок керівника "Вибудовування міжособових взаємовідносин"

Залежно від цілей і характеру завдань, що стоять перед компанією, той або інший тип взаємовідносин в колективі може бути як хорошим, так і поганим. Параметр цей відносний і залежить від того, наскільки ці стосунки сприяють ефективній роботі. Тому помилкою є прагнення до деякого міфічного хорошого клімату в колективі. Мабуть, ще більшою помилкою було б вважати, що чим краще взаємовідносини, тим ефективніше йтиме робота.

Чому ж у нас частенько виникає подібна ілюзія? Вважається, що якщо співробітники знаходяться між собою в хороших стосунках, то вони легко спілкуватимуться з робочих питань, спокійно і конструктивно домовлятися по спірних моментах, в колективі не буде сварок і пліток, всім приємно і радісно працюватиме, люди менше втомлюватимуться, і ніхто не захоче звільнятися. Проте в колективах, де складається подібний стиль стосунків, неминуче виникають додаткові чинники:

  • знижується взаємна вимогливість;
  • взаємні зобов'язання стають значимішими, ніж перед компанією і безпосереднім керівником;
  • інформація ховається від керівника, а якщо керівник є частиною "співдружності", то — від вищестоящих інстанцій (організацій);
  • процвітає кругова порука.

Ми зовсім не хочемо сказати, що стосунки в колективі мають бути поганими. Це теж не принесе нічого хорошого. Де ж вихід?

Керівник зобов'язаний уміти підтримувати в колективі належний баланс між співпрацею і суперництвом. Міжособові взаємовідносини — не даність, а керована субстанція; поняття ж "добре" і "погано" досить умовні. Усе питання в рейтингу ваших власних або ж корпоративних критеріїв, за відсутності яких ви використовуватимете власні.

5. Обов'язок керівника "Аналіз результатів"


Виконання цього обов'язку здається само собою зрозумілою справою. Проте результати своєї роботи далеко не завжди піддаються усвідомленому аналізу. Багато в чому це пов'язано з первинною відсутністю правильно сформульованих цілей роботи. Але навіть там, де цілі були встановлені, аналіз проміжних і підсумкових результатів часто відсутній. Аналіз результатів діяльності, звичайно, проводиться по ходу справи, але ніде не фіксується.

Людська психіка влаштована таким чином, що він завжди підсвідомо прагне уникнути небажаного пониження самооцінки і тому схильний приписувати огріхи різним зовнішнім причинам. Будь-які ж результати представляються оптимальними і єдино можливими. У зв'язку з цим рекомендуємо вам займатися аналізом проміжних і кінцевих результатів на регулярній основі, запланувавши це як обов'язкову процедуру. Така звичка хоча іноді і псує настрій, але істотно підвищує ефективність управління.

6. Обов'язок керівника "Аудит ефективності процесів"

Керівник зобов'язаний заміряти і оцінювати правильність організації роботи, співвідносити це з ключовими параметрами ефективності. У разі розбіжності або прогнозування такої можливості в перспективі, йому треба забезпечувати розробку необхідних змін. Аналізу можуть і повинні підлягати усі технології, які впливають на ефективність : від виробничих до індивідуальних, використовуваних самими співробітниками в процесі роботи.

Так, якщо керівник виявляє, що система мотивації не сприяє якісному виконанню поставлених завдань, то він повинен або організувати розробку конкретних пропозицій по зміні ситуації, або притягнути необхідний для цього зовнішній ресурс.

Якщо керівник сам не використовує який-небудь управлінський інструмент, то його підлеглі з високою вірогідністю також цього робити не будуть. Якщо ви самі не користуєтеся управлінською технологією, то контроль її використання підлеглими вимагатиме додаткових зусиль і, швидше за все, поступово зійде нанівець. Без постійного контролю технологія, найімовірніше, застосовуватися не буде, а тільки створюватиметься видимість її використання.

Виконання аудиту ефективності процесів — не хобі, а обов'язок. Результатами його виконання повинні стати переліки об'єктів аналізу, описи методик оцінки і можливості ознайомитися з результатами.


Особливості практичного застосування

Прочитавши перелік і зміст своїх обов'язків, кожен керівник може з легким серцем заявити, що усе це він, в принципі, робить. Ключовим моментом тут являтиметься характерна обмовка "в принципі". Таке формулювання використовує той, хто розуміє, що повинен це робити, але не готовий стверджувати з усією упевненістю, що робить.

У одиницю часу людина може ефективно займатися тільки однією роботою. Той, хто намагається одночасно виконати декілька важливих справ, нічого толком не зробить. Тому виконання управлінських обов'язків повинне включатися в робочий графік керівника під відповідною назвою. У робочий графік управлінські обов'язки слід включати не просто нарівні з іншими справами, а з урахуванням того, що саме ця область відповідальності має бути пріоритетною. Навчіться виділяти час відповідно до пріоритетів, щоб слова із справами не розходилися.

Керівник відповідає за те, щоб ці дії виконувалися на регулярній основі, склад же учасників і їх ролі — питання ситуаційне.

Чи самі ви збираєтеся детально пропрацювати завдання, після чого повідомити про неї підлеглим, або збираєтеся притягнути їх до активної участі в розробці? Можливо, участь буде обмежена збором даних з сформульованих вами питань? Усе це можете визначити тільки ви самі. Ви відповідаєте за те, щоб обов'язки повноцінно виконувалися, яким же ресурсом — питання не принципове.

Крім того, вам необхідно враховувати і те, що усі обов'язки в процесі їх виконання сполучені незримим ланцюжком зворотного зв'язку. В процесі організації виконання може з'ясуватися, що саме завдання вимагає додаткового осмислення, а може бути, і переформулирования. Таке часто буває, наприклад, із-за нестачі ресурсів, чого на стадії постановки завдання не завжди можливо передбачати.