Картина світлого майбутнього: як сформувати довгострокове корпоративне бачення

Картина світлого майбутнього: як сформувати довгострокове корпоративне бачення

експерт учбового центру Міжнародної організації праці (Турін, Італія), кандидат економічних наук, член Американської академії менеджменту, міжнародний консультант по управлінню.


За останній десяток років термін "бачення" використовувався настільки часто, що його згадку викликає у керівників бажання негайно перекласти розмову на іншу тему. Багато хто з них вже переконався в даремності створення під керівництвом консультантів-ентузіастів "картин" світлого майбутнього компанії. "Картинки" вже загубилися в столі директора, а службовці в кулуарах ще продовжують відпускати єхидні репліки відносно того, де згідно з баченням повинна знаходитися їх компанія. Усе це так, але все таки, якщо організація серйозно має намір рости і розвиватися, неминуче доведеться формувати це саме бачення. Якою б не була сьогоднішня ситуація, люди не відмовляться від звичного минулого в ім'я невизначеного майбутнього, поки перед ними не відкриється горизонт нових можливостей і надихаючих перспектив. Організаційне бачення, в яке повірили, має потужний потенціал. За деякими оцінками, компанії із стимулюючим баченням на 20-30% випереджають по ефективності конкурентів, що не мають його. Крім того, у них, як правило, здоровіший психологічний клімат, менше конфліктів, вище задоволеність працею, нижче плинність кадрів. Чому ж бачення ще не отримало "прописки" у більшості компаній? Швидше за все, тому, що керівники-прагматики просто в нього не вірять, а інші не мають ясного уявлення про те, що воно таке, це бачення, як його сформувати і, головне, як зробити так, щоб воно "запрацювало".

Часто довгострокове "бачення" асоціюється з "передбаченням". Відповідно, робляться спроби представити картину майбутнього: яким стане цей ринок, який товар почне мати попит, які зміни зазнає технічна база і так далі. Усе це покликане зумовити контури майбутнього компанії: що робитиметься, які послуги надаватися, які нові компетенції будуть придбані і так далі. Зважаючи на той факт, що довгострокове бачення заглядає принаймні на 10-15 років вперед, потрібно визнати, що вірогідність серйозної помилки в прогнозах дуже велика. Тут навряд чи допоможуть експертні оцінки і розробка альтернативних сценаріїв, які добре зарекомендували себе при коротко- і середньостроковому плануванні. Довгострокове "проблематичне" бачення, сприйняте серйозно, замість користі може шкодити, а то і взагалі згубити компанію.

У такому разі природно виникає питання: якщо бачення не описує, які продукти і послуги представлятиме компанія і в яких кількостях, то про що воно? Давайте подивимося, як представив майбутнє своєї компанії легендарний Джек Уелч, глава GE. На питання слухача Гарвардської школи бізнесу в 1981 р., що б він хотів через 15 років прочитати в журналі

Fortune про свою компанію, Джек відповів: "Я б хотів, щоб там написали, що


General

Electric — це сильна духом, заповзятлива компанія, що виробляє продукти світового класу, з якою усі хочуть співпрацювати. У основі руху нашої компанії — неприборкне бажання бути кращою з кращих. Якщо ви не в змозі бути попереду усіх у ваших помислах, діях — краще не вплутуйтеся. А вплутавшись, безперервно знаходьте нові ресурси і можливості. Завжди прагніть бути кращими у всьому — в людях, продуктах. Рухаючись по цьому шляху, ви не упізнаєте своїх співробітників через 10 років. Ваша компанія майже напевно увійде до числа світових лідерів".

Як видно з цього прикладу, це бачення Джека Уелча обернене не стільки до технічної бази і економіки компанії, скільки до людей, Джек Уелч кидає виклик, переконує і надихає на досягнення амбітної мети — завоювання світового лідерства. Він піднімає "планку" спрямувань на здавалося б недосяжну висоту, мобілізує персонал на рішення завдань, що лежать за межами їх сьогоднішніх можливостей. При цьому бачення, намальоване Джеком, коротко, однозначно, легко сприймається і запам'ятовується.

Довгострокове бачення в розумінні Джека Уелча — це не спроба заглянути в майбутнє, а швидше меморандум по його створенню. Але, щоб щось створити, треба чітко представляти бажаний образ. Проте, як свідчить досвід, це ще не усе: образ майбутнього має бути "просякнутий" вірою людей, які стануть його створювати. Проблема багатьох компаній, що не зуміли "запустити бачення", не в тому, що вони не змогли уявити собі контури майбутнього, а в тому, що не змогли в нього повірити. Життя показує, що формування і прийняття бачення майбутнього неможливе без ломки стереотипів, що склалися, застарілих ментальних моделей, без культивації віри в "неможливе". Зараз важко повірити, що ще століття тому у Британському патентному бюро були твердо переконані в тому, що все, що можна винайти, вже винайдено. А Біл Гейтс ще зовсім нещодавно авторитетно заявляв про безперспективність Інтернету. Для того, щоб зробити "неможливе", його треба "побачити" і повірити в нього.

По суті, довгострокове бачення — це сплав раціонального і емоційного. У нім окрім кінцевої мети і шляхів її досягнення міститься відповідь на сокровенне питання про призначення організації, її ключові цінності і принципи.

Наявність конкретного образу майбутнього дозволяє змінити на протилежний напрям вектору стратегічного планування, перейшовши від планування з минулого, "від досягнутого", до планування з майбутнього — по кінцевій меті. В цьому випадку стратегічні і тактичні ініціативи оцінюються не критеріями сьогоднішнього дня, а тим, наскільки добре вони працюють на досягнення бажаного майбутнього і відповідають базисним цінностям і ідеології компанії.

З часом довгострокове бачення придбаває конкретніші форми і відповідно коригується, зберігаючи при цьому незмінними закладені в нього базисні установки, цінності і принципи. При цьому в довгострокове бачення, як в матрьошку, одна за одною укладаються усе більш маленькі "матрьошки" — конкретні коротко— і середньострокові стратегічні ініціативи, оснащені своїм мікробаченням, яке, проте, чітко кореспондується з глобальним баченням майбутнього компанії. "Зворотній відлік", з майбутнього, дозволяє забезпечити взаємодоповнення і взаємнопосилення стратегічних і тактичних ініціатив, що реалізовуються.


Приступаючи до формулювання бачення, передусім слід визначити ряд

критеріїв і

параметрів. Ось деякі з них:

  • Бачення повинне грати роль "машини часу" для "переміщення" людей у бажане майбутнє. Окрім яскравої картини, написаної великими мазками, воно повинне містити опис механізму, який забезпечить досягнення цього майбутнього. При цьому його істинна цінність не лише і не стільки у визначенні напряму руху, скільки і в наділі сенсом цього руху.
  • Бачення повинне відбивати унікальність організації, її індивідуальність, наявність у неї специфічних, важко імітованих компетенцій. Унікальність як ніщо інше підвищує цінність компанії в очах клієнтів і громадськості, служить передумовою для завоювання лідируючих позицій.
  • Баченню слід бути одночасно реалістичним і ідеалістичним. Глобальна мета повинна лежати за межами сьогоднішніх можливостей компанії, але персонал повинен вірити в її досяжність при максимальній мобілізації наявних ресурсів і енергії колективу.
  • Бачення має бути амбітним. Його завдання — надихати людей, спонукати їх вийти на "нову орбіту" — на різке підвищення особистого вкладу в досягнення поставлених цілей. Зіставлення з компаніями-конкурентами може виявитися дуже дієвим, але лише на етапі "гонки за лідером". Вийшовши на передові позиції, компанія буде вимушена шукати надихаючі орієнтири і зразки за межами своєї галузі.
  • Опис бачення має бути лаконічним, простим і зрозумілим. Не слід забувати, що воно має бути прийняте кожним працівником незалежно від його службового стану і освітнього рівня. Не усім керівникам імпонує "емоційне подання", але без неї не обійтися: люди — створення емоційне, а не раціональні.
  • Вірність визнаним цінностям — неодмінна умова стратегічного бачення. Економічні показники (рівень прибутковості, доходність акцій, якість продукції) без ув'язки з якісними (відношення клієнтів і суспільства, рівень компетентності персоналу, можливості для саморозвитку, умови праці) несуть малий емоційний і мотиваційний заряд. Акцент слід робити не на абстрактних цінностях, а на тих, які перекликаються з індивідуальними цінностями кожної людини, таких як самоповагу, професійне зростання, громадський престиж.

Рекомендується пам'ятати, що на відміну від місії бачення

досяжно. Реалізація бачення породжує серйозну проблему, що дістала назву "Ми прибули". Для багатьох компаній, зокрема японських, матеріалізація довгострокового бачення вилилася у втрату темпу або навіть стагнацію: втративши велику мету, персонал став втрачати емоційну "пару". Щоб уникнути цього, місце досягнутого бачення негайно має бути зайняте новим.

Для кращого сприйняття і посилення емоційної дії у ряді випадків компанії включають у бачення барвистий опис фрагмента бажаного майбутнього. Наприклад, бачення-мрія Генрі Форда, датоване початком минулого століття: "Я створю автомобіль для широкої публіки. Ціна буде настільки низькою, що його придбання не стане проблемою для людини з пристойною зарплатою — він зможе насолоджуватися з сім'єю відпочинком на природі. Коні зникнуть з магістралей, і автомобіль сприйматиметься як норма".

З іншого боку, для кращої запоминаемости практикується вичленення з опису бачення найбільш значимої або помітної ідеї і представлення її у вигляді девізу — гасла. Ось декілька прикладів: "Побити

Adidas" (


Nike, 1960-і рр.); "Стати Гарвардом (мається на увазі університет) на Західному узбережжі" (Стенфордский університет, 1940-і рр.); "Завоювання і утримання кожним відділенням корпорації позиції номер один або два у своїй галузі" (

General

Electric, 1980-і рр.)

Не поглиблюючись в опис процесу формування бачення, відмітимо, що це дуже відповідальний, складний і трудомісткий процес, в якому мають бути активно задіяні усі основні зацікавлені сторони, в першу чергу персонал компанії, її клієнти, бізнес-партнери, представники громадськості. Як правило, для методичної підтримки і координації процесу притягають зовнішніх консультантів. Формуванню бачення майбутнього зазвичай передує робота по аналізу сьогоднішнього стану компанії, з акцентом на її потенціал — як задіяний, так і такий, що "дрімає". Мета — отримати ясне уявлення про те, що є компанія, які цінності в ній сповідують, в чому її унікальність і куди і за рахунок чого вона рухається.

Не менш важливий, чим формування стратегічного бачення, процес його активізації — доведення до кожного співробітника і перетворення з гасла в дієвий інструмент розвитку. Це далеко не просте завдання, успіх рішення якої залежить від стану психологічного клімату і в першу чергу рівня довіри в компанії. У будь-якому випадку знадобляться місяці копіткої роботи, щоб кожен співробітник перейнявся новим баченням і зв'язав його зі своєю діяльністю.

"Людина — це те, в що він вірить", — писав А. П. Чехів. Основна мета бачення — гармонізація цілей кожного співробітника, підрозділів і організації в цілому і активізація енергії персоналу за рахунок ясних перспектив і віри в майбутнє. Без бачення можна триматися на плаву і виживати, але не перемагати. Але грамотно сформувати бачення — це лише півсправи, кінцевий успіх залежатиме від того, чи повірять в нього і чи зможе керівництво перетворити його в дієвий інструмент управління. Ключовим словом повинна стати партисипация — максимальне залучення персоналу як до формування, так і у втілення бачення. Робота з баченням — цей не разовий захід, а безперервний процес.