Інструменти практичної перевірки розвитку лідерських компетенцій

Інструменти практичної перевірки розвитку лідерських компетенцій

Для оцінки лідерського потенціалу використовуються наступні інструменти: управлінський експеримент, ситуаційне або кейс-інтерв'ю, інтерв'ю за допомогою проектних питань і метод "три плюси і три мінуси". Розглянемо можливі способи оцінки лідерських компетенцій для наступних ситуацій: готовність узяти на себе відповідальність за колектив, позитивне відношення до людей, навчана, уміння і готовність надихати, уміння відстоювати власну точку зору, готовність до непопулярних рішень, уміння чути інших та ін.


Для оцінки лідерського потенціалу використовуються наступні інструменти.

1. Управлінський експеримент. Технологія його проведення:

  • чітке визначення управлінської проблеми, пов'язаної з поведінкою співробітника, і аналіз ризиків;
  • висунення максимальної кількості версій — причин, які могли викликати поведінку, що на нашу думку вважається проблемним;
  • оцінка вірогідності версій (відкидаємо ті версії, які суперечать результатам діяльності співробітника);
  • перевірка тих версій, які досить достовірно можна оцінити в ході інтерв'ю або тестування професійних навичок;
  • проводимо експеримент, який полягає в моделюванні ситуації так, щоб усі чинники ризику, окрім одного, були виключені. Потім дивимося, як проявляє себе співробітник. Якщо є ще чинники ризику, то проводимо стільки експериментів, скільки є в наявності чинників ризику, щоб виключити або підтвердити їх.
  • висновок.

2. Ситуаційне, або кейс-інтерв'ю. Тут

йдеться про вивчення моделей поведінки, цінностей і мотивів, тому кейс будується таким чином:


  • задається ситуація конфлікту інтересів або складна ситуація, в якій проявиться/не проявиться саме та компетенція, яку ми хочемо оцінити;
  • отримуємо відповідь. Якщо відповідь не влаштовує, тобто необхідна компетенція відсутня, то на цьому інтерв'ю закінчується. Якщо відповідь влаштовує, необхідно переконатися, що відповідь була реальною, а не соціально-бажаним. З цією метою виконується наступний крок;
  • провокація. Мета цього кроку з'ясувати, чи схильний той, що відповідає до соціально-бажаних відповідей. Якщо схильний, то він сприйме провокацію як натяк на те, що інтерв'юер чекає зовсім іншої відповіді, і відмовиться від свого рішення. Якщо ж відповідь була реальною, він його відстоюватиме (в даному випадку нам важливий не рівень розвитку навички переконання і аргументації, а просто готовність триматися первинної точки зору).

Наведемо приклад подібного кейса (свідомо розглянемо варіант, не пов'язаний з оцінкою лідерських компетенцій):

  • Ситуація. Клієнт дзвонить і роздратовано починає відчитувати за помилку, яка дійсно була, але ви особисто ніякого відношення до цього не маєте (відповідальність іншого підрозділу). Ваші дії?
  • Якщо інтерв'юований відповідає, що працюватиме з клієнтом, постарається якось вирішити ситуацію і так далі, то виконується наступний крок — провокація.
  • Провокація. Навіщо вам треба страждати із-за інших? Ви не згодні, що у кожного має бути своя зона відповідальності? Хіба правильно, якщо ви відбуватимете за інших? Тоді вони і далі здійснюватимуть помилки і ховатимуться за вами.

Оцінюємо підсумкову відповідь: чи залишилася людина при своїй думці або ж відповідь був соціально-бажаним.

3. Інтерв'ю за допомогою проектних питань. Метод проектних питань заснований на тому, що при поясненні в швидкому темпі дій інших людей людина схильна називати в першу чергу те, що актуально для нього самого. І той факт, що питання не відносяться до нього особисто, дає тому, що відповідає велику свободу при відповіді, що у свою чергу різко знижує вірогідність соціально-бажаних відповідей.

4. Метод "Три плюси і три мінуси". Дає можливість зрозуміти співвідношення позитиву і негативу в сприйнятті тієї або іншої ситуації. Аналізуючи відповіді, ми оцінюємо наступні моменти:

  • скільки реально плюсів і мінусів було названо. Де кількість плюсів більша, відношення, швидше за все, позитивніше, і навпаки;
  • з чого розпочинає людина — з плюсів або мінусів. Якщо ця тенденція постійна (у усіх питаннях і відповідях першим фігурує плюс або мінус), то це показник позитивізму/негативізму як моделі поведінки людини в цілому. Якщо ж такої тенденції немає, то початок з позитиву або негативу говорить про те, з якого боку дивиться людина на цю проблему;
  • питома вага, значущість названих плюсів і мінусів. Оцінюємо, що виявилося значимішим.

Методи практичної перевірки потенціалу, успішності і розвитку співробітників

Розглянемо можливі способи оцінки лідерських компетенцій за допомогою описаних вище інструментів перевірки.

1. Готовність узяти на себе відповідальність за колектив


Цей кейс принципово повинен закінчуватися словами "ваша реакція", тому що формулювання "ваші дії" підказує деяка соціально-бажана відповідь. Кейс перевіряє, чи буде людина засмучений або розчарований тим, що ситуація вийшла з-під контролю, або візьме на себе управління ситуацією, яку роль при цьому гратиме. В якості провокації варто використати такий аргумент: вам ніхто не давав повноваженні і у разі неправильного розвитку подій ви виявитеся винні.

  • Назвіть три плюси і три мінуси того, що ефективність керівника оцінюється не за його особистими результатами, а за результатами діяльності усього колективу в цілому.

2. Готовність відповідати за колективний результат навіть у разі провалу

Нас цікавить в першу чергу, чи буде згадано про роль і відповідальність керівника. Якщо ні, це привід замислитися про те, наскільки правильно наш співрозмовник розуміє відповідальність керівника. Якщо так, то далі слідує провокація ("При чому тут керівник, у співробітника є чітко позначені цілі, є нормальна система мотивації" і так далі)

У цьому кейсі ми оцінюємо два чинники: позитив/негатив по відношенню до підлеглих, а також бачення ролі керівника і її значущості з точки зору ефективності діяльності підлеглих.

  • Як ви вважаєте, чому одні відділи виконують планові показники, у них хороша, злагоджено працююча команда, а в інших підрозділах плани не виконуються і висока плинність кадрів?

В даному випадку для нас важлива згадка ролі керівника. Якщо прямо про це не говориться, то варто поставити уточнювальні питання. Наприклад, людина відповідає: "Все залежить від того, наскільки добре підібрані люди". Необхідно поставити уточнювальне питання: "А від кого це залежить в першу чергу"?

  • У підрозділі погано підібраний і погано навчений персонал. Чия це відповідальність і які мають бути подальші дії?

Оцінюється аналогічно попередньому варіанту.

3. Віддання перевазі над загального результату особистим

  • Порівняйте керівників двох підрозділів: один з них завжди показує дуже високі особисті результати, а у іншого особисті результати не вищі за усіх, але середній показник співробітників його відділу вищий.

Тут для нас важливо, щоб людина згадала результативність підлеглих як чинник значиміший, ніж найвищу особисту результативність керівника у виконанні роботи.


Прийнятніше, якщо інтерв'юований вважатиме за краще дати свободу дій підлеглому. Тут буде корисна провокація.

  • Що краще: коли в спортивній команді є яскрава зірка, але сама команда не займає призових місць або коли команда входить в призери, але ніхто особливо не виділяється?

Відповідь, на наш погляд, очевидна.

4. Позитивне відношення до людей

Ситуація. У співробітника, давно працюючого в компанії, в певний момент різко знизилася результативність. Приведіть якомога більше причин виникнення подібної ситуації.

Кейс перевіряє, як співвідноситиметься кількість позитивних, нейтральних і негативних версій, запропонованих оцінюваним співробітником.

  • Що важливіше і правильніше: бачити в людях гідності або недоліки? Чому?

Оскільки для нас важливе позитивне відношення до людей, то буде прийнятне або обгрунтування достоїнств, або засудження недоліків.

  • Чому одні вважають за краще помічати в житті позитивні моменти, а інші фокусуються на негативі?

Інтерпретація за стандартом оцінки питання "Чому одні "так", а інші "немає""?.

5. Навчана, прагнення розвиватися


  • Чому одні люди прагнуть постійно розвиватися, підвищувати свій рівень, висувають якісь нові ідеї, а інші віддають перевагу стабільній діяльності, що не вимагає особливих змін від людини?

Інтерпретація за стандартом оцінки питання "Чому одні "так", а інші "немає""?.

  • Що означає розвиватися в професії?

Оцінюємо, наскільки модель розвитку в професії визначає розвиток як лідера.

  • Що таке розвиток людини як лідера?

Порівнюємо модель успіху співробітника з тією, яку ми вважаємо правильною, при необхідності можемо вносити корективи, розвиваючи модель успіху в правильному напрямі. Щоб перевірити навчану, можна дати декілька кейсів з новою інформацією, яку інтерв'юований повинен використати у відповіді. Навчану можна оцінити і по тому, наскільки успішно співробітник проходить тренінги і навчання, придбаває і застосовує нові знання і навички.

6. Не боїться сильних підлеглих

Керівник, який не боїться сильних підлеглих, вважатиме за краще узяти на роботу співробітника з великим потенціалом, якщо ж вибір буде зроблений на користь кваліфікованого співробітника, але без потенціалу, то, швидше за все, такий керівник не набиратиме собі сильних співробітників з перспективою зростання.

  • Назвіть три плюси і три мінуси для керівника відділу за ситуації, коли в його підпорядкуванні виявляється дещо досить сильних співробітників, які мають схильність до позиції лідера.

Інтерпретація по методу "Три плюси і три мінуси".

7. Уміння і готовність надихати


  • Як ви вважаєте, чи повинен керуєте мотивувати і надихати підлеглих? Чому?
  • Назвіть три плюси і три мінуси за ситуації, коли керівник схильний надихати своїх підлеглих.

Інтерпретуємо по методу "Три плюси і три мінуси".

Оцінюємо те, чи врахує той, що відповідає необхідність додаткової мотивації, наскільки ефективно її вибере. Також можна провокувати, мотивуючи тим, що немає часу на мотивацію, що і так співробітники повинні вийти на роботу.

  • Яким чином ви визначатимете, чи потрібно переконувати підлеглого виконати ту роботу, яка йому не дуже цікава або не дуже приємна? Чи коштує це робити в принципі або цілком достатньо того, що це входить в посадові обов'язки цього співробітника?

Остання відповідь дає можливість оцінити готовність мотивувати і надихати співробітників. Ті, що нерідко відповідають відмовляються від мотивації, пояснюючи свою позицію тим, що виконання цієї роботи входить в посадові обов'язки співробітника. З відповіді на перше питання ми можемо з'ясувати, наскільки ефективно і упевнено людина здатна мотивувати і надихати інших.

8. Уміння чути інших

  • Спостереження за поведінкою співробітника в ході дискусій, мозкових штурмів і інших обговорень.

Оцінюємо, чи схильна людина замислитися над тим, що, можливо, правий колега, а не він сам, і чи буде зроблена спроба проаналізувати думки обох сторін і порівняти їх.

9. Власна точка зору

  • Ви хороший фахівець? Чому ви так вважаєте?

Цей параметр визначає тип референції і показує, як співвідноситься власна думка людини із зовнішніми судженнями і об'єктивними індикаторами. Якщо в ответена питання "Чому ви так вважаєте"? домінують індикатори внутрішньої референції, значить, людина схильна мати власну точку зору і її відстоювати, якщо ж домінують індикатори зовнішньою, то здатність виробляти свою думку сумнівна.


Таблиця 1. Індикатори референції.

Зовнішня референція

Внутрішня референція

Посилання на зовнішню думку, оцінку (мені говорять, мене хвалили, мною задоволені, клієнти говорять, що зі мною приємно працювати, у мене сертифікати і тому подібне)

Посилання на досягнення

об'єктивних результатів (виконую планові показники, у мене у відділі мінімальна плинність кадрів).

Самі по собі слова типу рахую, думаю, бачу, мені здається, моя думка і тому подібне

Посилання на досягнення

суб'єктивних результатів. Це означає, що мета поставлена самою людиною, а не ззовні (умію добитися від клієнта того, чого хочу, в житті зміг добитися своїх цілей).

Модель відповіді сам задоволений/не задоволений (я упевнено почуваю себе в роботі, я не почуваю себе комфортно за кермом, значить, я не дуже добре воджу машину).

Ситуація. Ви берете участь в нараді. Ви переконані в правильності своєї точки зору, але переважна більшість колег висловили протилежну до вашої точку зору. Ви як і раніше переконані у своїй правоті. Ваші дії? Чому?

В даному випадку ми оцінюємо, чи готова людина відстоювати свою точку зору у разі, коли вона суперечить думці більшості. Природно, як і завжди, ми використовуватимемо провокації: "Але ж ви можете зіпсувати стосунки з колегами. А раптом ви втратите друзів на роботі?.".

10. Готовність до непопулярних рішень

  • Що можна вважати дійсно непопулярними рішеннями керівника по відношенню до підлеглих? Наведіть конкретні приклади.

Оцінюємо, наскільки адекватне уявлення про непопулярні рішення.

  • Чому у одних керівників необхідність приймати непопулярні рішення викликає стрес, а у інших немає?

Інтерпретація за стандартом оцінки питання "Чому одні "так", а інші "немає""?.

Перевіряємо, чи буде людина проводити в життя непопулярні заходи (тут буде доречна провокація). Потім оцінюємо, наскільки грамотно він ці зміни проводитиме.