Гріх мікроменеджменту: 5 ознак і перший крок до спокутування

Гріх мікроменеджменту: 5 ознак і перший крок до спокутування

Я нікому не скажу: ви підозрюєте, що ви, можливо, мікроменеджер. Упс. Ця справа ганебна. Але як дізнатися, чи дійсно це так?


Так, ви можете безпосередньо запитати членів команди, чи не схильні ви до мікроменеджменту. Якщо у вас є підлеглий, який не соромиться говорити правду в обличчя, дуже рекомендую звернутися до нього. (Коли ми в Know Your Company запитали 606 співробітників з 61 компанії: чи "Відчуваєте ви, що вас занадто контролюють"?, 12% відповіли "Так".)

Але також можливо, що ваші підлеглі не признаються. Врешті-решт, ви їх бос. А сказати босові, що він — мікроменеджер, — це все одно що ударити його по обличчю.

Враховуючи, що член вашої команди не хоче давати вам ляпас. ви можете зробити це самі. Я маю на увазі, що можна вивчити, як найчастіше поводяться мікроменеджери, і чесно подумати: чи роблю я те ж саме?

Судячи з досліджень, які ми провели в Know Your Company, і інтерв'ю з лідерами в нашому підкасті, ось 5 найяскравіших ознак того, що у вас є явна схильність до мікроменеджменту.


Ознака №1: У вас є звичка запитувати: чи "Все тут в порядку"? до терміну закінчення проекту

Годиннички цокають, а ви не в курсі, як просувається проект. Чи не спізнюємося? Чи все йде добре? І ось ви робите те, що здається природним. Ви запитуєте: "Як справи"? чи "Які новини"? чи чи "Все тут в порядку"?. Хоча для вас це здається нешкідливим — і що важливе, у вас є відповідь, — для ваших прямих підлеглих це смерть від тисячі порізів. Ви не даєте їм шансу довести, що все йде добре. Ви у буквальному розумінні безцеремонно втручаєтеся і просите відзвітувати про статус проекту, щоб заспокоїти власне занепокоєння. Краще заздалегідь попросити підлеглих повідомляти про прогрес, а не заходити і запитувати чи "Все йде нормально"?, коли вам надумається.

Ознаку №2: Ви ловите себе на словах "от як би я це зробив", перш ніж вас запитають, як би ви це зробили

Ви хочете бути корисними. Ви виконували це завдання самостійно мільйон разів. Ви знаєте різні хитрощі, обхідні шляхи і потайні місця. Хіба команда не хоче знати вашу думку? Можливо. Але коли ви нав'язуєте свою думку до того, як його попросять, це може змусити члена команди зробити щось по-вашому. Ніхто не хоче скривдити боса, нехтуючи його радами. Ви обмежуєте співробітників — не кажучи вже про те, що відволікаєте їх, — роздаючи пропозиції, не даючи їм можливості навіть спробувати впоратися з проблемою самостійно. Спробуйте дочекатися, поки підлеглий не запитає: "Як би ви підійшли до цього"?, замість того, щоб відразу щось радити.

Ознаку №3: Ви подумки відмічаєте час, коли хтось приходить або йде з офісу(чи з'являється онлайн або офлайн)

Коли у вас на коні вирішальний проект, хочеться бути упевненими, що команда зможе показати потрібні результати. І виникає бажання співвіднести вірогідність результату з кількістю годин, проведених в офісі або онлайн. Проте це не так. Якість результатів не має нічого спільного з кількістю часу, проведеного в офісі або в мережі. Нагадуйте собі: вас хвилюють результати. Тому будь-яка енергія, яку ви витрачаєте, — навіть якщо це 30 секунд, — оцінюючи, як часто горить чиясь зелена точка в Slack, марна. Ви тільки накопичуєте в собі більше несамовитої, непродуктивної енергії.

Ознаку №4: Ви говорите: "Та я ж легко можу це зробити". чи "Давайте я просто сам це зроблю".

Виникає проблема. До вас приходить член команди з проханням про допомогу. Чи, можливо, це помилка або проблема, яку ви помічаєте самостійно. Хтось повинен її виправити — так хто краще вас? Ви засукуєте рукави і приступаєте до роботи. Все вірно? Не зовсім. Генеральний директор Zapier Уэйд Фостер в інтерв'ю для нашого підкаста сказав, що, якщо ви, будучи менеджером, самі вирішуєте проблеми, це говорить про те, що ви — не дуже хороший менеджер. Ви не даєте своїй команді шансу впоратися з проблемою. Ваша команда ніколи не навчиться цьому і не зможе стати краще. Ви їх пригнічуєте, практикуючи мікроменеджмент і навіть не помічаючи цього.

Ознака №5: Ви просите співробітників поставити вас в копію

Ви хочете бути в курсі. Щоб бути хорошим менеджером, вам треба стежити за ситуацією. В результаті ви просите: чи "Можете ви поставити мене в копію"? Попри те, що в деяких випадках це доречно, ваша схильність до цієї фрази також може демонструвати, який простір для маневру ви залишаєте своїй команді. Чи просите ви відправляти вам копії листів, які вам насправді-то не потрібні? Це просто "про всяк випадок", щоб впоратися з власною невпевненістю? Врахуйте, що чим частіше ви використовуєте цю фразу — і чим банальніший лист, який ви просите прочитати, — тим більше ви намагаєтеся управляти своєю командою на мікрорівні.

Якщо ви вимушені були неохоче кивнути на одну(або навіть на все) з цих ознак микроменджмента, це нормально. Не треба піддавати себе критиці або згорати з сорому. Ось декілька нескладних, практичних кроків, які можна зробити, щоб не бути мікроменеджером.

Замість пильного контролю краще ставте наступні питання:


  • Що для нас успіх?
  • Чи зрозуміле визначення успіху?
  • Що вам треба від мене, щоб добитися успіху?
  • Як краще всього розповісти про прогрес в цьому проекті?
  • Коли б ви хотіли, щоб я перевірив це, якщо це взагалі необхідно?
  • На якій стадії найкорисніше включити мене в листування?
  • Який контекст вам потрібний, перш ніж я передам цей проект або завдання?
  • Що в проекті вас турбуєш найбільше з точки зору можливих помилок?
  • Вам подобаються нові ідеї і пропозиції про способи реалізації? Чи ви вважаєте за краще трохи поламати голову, перш ніж я внесу свої пропозиції?
  • Як краще всього визначити, що щось "зроблене" або оцінити високу якість реалізації?

Цими питаннями ви даєте людям можливість вибору, як робити роботу, замість того, щоб нав'язувати їм власний підхід.

Ви також можете використати певні фрази, щоб уточнити очікування без скачування в мікроменеджмент.

  • Якщо я схильний робити X, будь ласка, повідомите мене.
  • Вам не треба запитувати мого дозволу на Y.
  • Вам не треба повідомляти мене про Z.
  • Вам не треба розповідати мені про А.
  • Я б вважав за краще, щоб ви розповіли мені про B, попросили дозволу із приводу C і поставили в копію про D.
  • Це усього лише моя порада, ви можете прийняти його або відкинути.
  • Ви не повинні робити E саме так, як я це зробив.
  • Це ваше рішення.

Хоча бути мікроменеджером може здатися найбільшим з гріхів керівництва, все можна виправити. Перший — і, можливо, найважливіший — крок полягає в тому, що ви призналися в цьому. Тепер треба поводитися по-іншому.

Ви не маєте бути мікроменеджером, якщо не хочете цього.