Як бути лідером на новому місці: 6 способів уникнути помилок

Як бути лідером на новому місці: 6 способів уникнути помилок

Топ-менеджер, з якою я працюю, нещодавно зіткнулася з найскладнішим викликом у своїй кар'єрі. Прийшовши в організацію ззовні, вона зіткнулася з множиною проблем: бізнес втрачав гроші, витрати росли, лояльність клієнтів згасала, а ключові кадри витікали. Її попередник вчинив невдалу спробу реорганізації перед звільненням. Дисципліна була низькою, а недовіра і занепокоєння, навпаки, зростали.

10-літнє дослідження, проведене моєю організацією, показало, що більше 50% менеджерів, яким в управління дістається безлад, терплять невдачу впродовж перших півтора років роботи. Ми також виявили безліч мін для лідерів в подібних ситуаціях. І моя клієнтка — з найкращими намірами — збиралася наступити на деякі з них. Коли керівник наслідує створений іншими безлад, особливо якщо він приходить з боку, ситуація виглядає дуже нестабільною, а знання, з чого починати довгий шлях змін, може виявитися нестійким. Грунтуючись на наших дослідженнях і моєму досвіді, хочу виділити шість речей, які роблять найбільш ефективні лідери, щоб уникнути невдачі на новому посту.

1. Чиніть опір спокусі емоційно дистанціюватися

Важкі і незнайомі обставини можуть змусити керівників почувати себе уразливими. Щоб боротися із занепокоєнням, вони намагаються не залучатися до цього безладу. Через чотири тижні після призначення моєї клієнтки я помітив відмітну особливість в її мові. Говорячи про проблеми її новій організації, вона постійно посилалася на третіх осіб — вони, їх, ті люди. А говорячи про можливі зміни, які треба було зробити, вона використала тільки форму першої особи: я буду, я не буду. Її зростаюче презирство до організації було помітне. Замість того, щоб будувати упевненість в майбутньому, вона мимоволі підживлювала занепокоєння, недовіру і низький моральний дух.

Глибші роздуми показали, що вона намагалася емоційно дистанціюватися від безладу із-за побоювань, що не зможе з ним впоратися. Щоб завоювати довіру тих, кому належить існувати зі змінами, які ви вносите, ви повинні брати участь в процесі разом з ними, а не окремо від них. Чим швидше ви позбавитеся від статусу чужака, почавши говорити "ми" і "нас", тим швидше вони відкриються для змін, які вам треба внести.

2. Ніколи не звинувачуйте свого попередника


Спокуса звинуватити попереднього керівника — це природно. На одному зі зборів розчарування моєї клієнтки дійшло до межі, і, дивлячись на бюджет минулого кварталу, вона випалила: "Про що, біс візьми, він думав"? Але оскільки "його" більше не існує, усі інші учасники опинилися в замішанні. Ніхто не знає про безлад і про те, як він стався, більше, ніж люди, що знаходяться в нім. Вам краще просто не згадувати рішення або дії, зроблені до вашого приходу. Упіймавши себе на тому, що ви намагаєтеся звинуватити свого попередника, краще скажіть: "Ми не можемо змінити того, що сталося раніше, але можемо змінити те, що робимо ми". Люди цінують, коли ви поводитеся гідно.

3. Мінімізуйте згадку минулих успіхів

У відсутність якого-небудь істотного досвіду в новій обстановці ваш послужний список — це минулі успіхи. Швидше за все, ви були найняті на цю посаду, тому що у вас був відповідний досвід. Але оповідання про цей досвід не допоможуть вам стати мудріше. Моя клієнтка прийшла з дуже успішної посади в глобальній компанії зі списку Fortune 100, де зіграла дуже велику роль. Але кожного разу, коли вона згадувала свою роботу там, часто починаючи пропозиції з: "Ну, коли я працювала в компанії XYZ"., люди просто закривалися. Я сказав їй, що подібні спроби зміцнити авторитет насправді зробили тільки гірше, і що їй треба було просто представляти свої ідеї, не посилаючись на те, завдяки чому вони з'явилися. Як тільки вона почала це робити, люди стали слухати її з цікавістю, а не ігнорувати.

4. Відчуйте різницю між саморекламою і реальною допомогою

Побоюючись за своє майбутнє, люди в нестабільній організації намагатимуться довести свою цінність. У двері моєї клієнтки раз у раз стукалися люди, у яких були свої ідеї. Вони прагнули запропонувати свою підтримку, але ще більше хотіли бути поміченими — щоб зайняти ключові позиції в майбутньому, яке вона створювала. У одному із звітів вона відмітила: "З одного боку, деякі їх ідеї дійсно хороші. З іншого боку, вони настільки хочуть переконати мене у своїй незамінності, що втратили об'єктивність відносно того, що вовозможно, а що — ні". Вона почувала себе зобов'язаною почути їх ідеї, але не хотіла прибігати до критики, побоюючись уславитися супротивником будь-яких ідей, окрім своїх власних. Вона знала, що не може просто робити вигляд, що вона їх вислухала, і не може бути єдиною, чиї ідеї переважають. Вона створила процес повної прозорості, який дозволив судити про ідеї з точки зору їх потенційного ефекту, а не того, хто їх запропонував. Команда сформувала набір критеріїв, яким повинні були задовольняти майбутні рішення, і усі ідеї представлялися усій команді, а не тільки їй. Крім того, кожен промовець міг розповісти, чому він хотів, щоб саме його ідеї були прийняті, і які побоювання у нього є відносно інших ідей. Вона попросила їх "чесно оцінити вашу ідею, без побоювань з приводу безпеки роботи". Це не лише прискорило появу довіри між ними, але і дозволило дати хід кращим пропозиціям.

5. Перевіряйте надійність даних

Неприкрашені дані може бути важко отримати, зіткнувшись з різкою протидією, але ще важче буває, коли усі хочуть здаватися невинними і важливими. Моя клієнтка виявила, що у кожного звіту, який вона просила, будь то тенденції продажів, аналіз задоволеності клієнтів, виконання бюджету або плинність персоналу, було деяке альтернативне джерело даних, яке спростовувало його. Боротьба, заснована на фактах, нерідко зустрічається в організаціях, але вона посилюється, коли люди бояться бути такими, що притягають до відповідальності за правду. Коли вона почала ставити під сумнів представлені їй дані, люди зайняли оборонну позицію. Хтось запитував: "Ви називаєте мене брехуном"? Інші звинувачували застарілі технології, які не можуть генерувати надійні звіти.


Тоді, замість того, щоб бути єдиним арбітром, вона зібрала усю команду разом, вказала приклади даних, де вона відчувала розбіжності, і сказала: "Надія на зміну нашої траєкторії на ту, що ми усі хочемо, грунтується на правдивій оцінці того, де ми зараз знаходимося, наскільки б хворобливою вона не була. Погані новини не стануть кращі з часом. Тому я прошу вас попрацювати разом і повернутися до мене з чесним поглядом на те, де ми знаходимося". Вона також найняла декілька зовнішніх аналітиків для проведення незалежного аудиту. Погоджені дані з кожного аналізу дозволили провести упевненішу приоритизацию.

6. Будьте відверті відносно того, як ви проводите зміни

Існує безліч правил про те, як скоро новий керівник повинен проводити зміни, і наскільки кардинальними вони мають бути. Одні пропонують почекати 90 днів або навіть рік, щоб упізнати організацію, перш ніж щось міняти. Інші говорять, що лад у будинку треба наводити в перший же день. Швидкість змін залежатиме від конкретної ситуації і від того, що зможе витримати бізнес. Якщо потрібно негайні зміни, зробіть це. Якщо ви не упевнені, тоді досліджуйте і діагностуйте, перш ніж здійснювати якісь дії. Потужний підхід моєї клієнтки в цьому відношенні послужив їй хорошу службу. Вона була дуже відвертою відносно того, як оцінюватиме організацію, як підходитиме до змін і в які терміни вони стануться. Її "керівництво вголос" дозволяло іншим не чекати в страху, і не залишатися в невіданні. Підхід моєї клієнтки полягав в тому, щоб розпочати з невеликих перемог. Це дало імпульс, який дозволив їм прийняти радикальніші зміни пізніше.

Вихід на роботу в компанію, що загрузла в проблемах, особливо коли ви не знаєте про них до останнього, може бути тяжким. Не посилюйте проблеми невдалими рішеннями. Обережно розбирайте безлад, шукайте прибічників і будучи повністю відкритими на цьому шляху. Зрештою безлад почне відступати. Головне — не замінити його новим безладом, за який відповідальні вже ви.