Ви — мікроменеджер. 5 симптомів і способи лікування

Ви — мікроменеджер. 5 симптомів і способи лікування

Якщо ви управляєте людьми, знайти золоту середину між втручанням і самостійністю дуже непросто. Ви адже хочете, щоб люди усі зрозуміли і усі зробили правильно, так?


Але в цьому більше шкоди, ніж користі, пише автор Fast Company Гвен Моран. Опитування рекрутинговой компанії Accountemps показало, що майже 60% працівників в той або інший момент часу мали начальника-микроменеджера, і це підривало їх робітник настрій(68%) і шкодило їх продуктивності(55%).

Іноді важко розпізнати в собі такі схильності, говорить Марк Прайн, директор по консалтингу HR— компанії Taylor Strategy Partners. І часто начальники діють так з кращих мотивів — їм хочеться, щоб робота була зроблена настільки добре, наскільки можливо. Але тримати співробітників на короткому поводку означає не давати їм рости, розвивати свої здібності, а це призводить до пригнічення їх ініціативи і задоволеності роботою.

Є деякі симптоми мікроменеджменту, які можна виявити в звичайних повсякденних бесідах. Якщо ви помічаєте за собою, що регулярно говорите такі слова, можливо, ви — мікроменеджер.

"Просто перевіряю" або "Дай подивлюся"


Коли ви нависаєте над співробітниками, хоч в мессенджере, хоч поштою, хоч у вигляді особистих перевірок — це явна ознака мікроменеджменту, говорить консультант по лідерству Джеффри Маги. Можливо, ви просто хочете бути доступними для співробітників, продемонструвати готовність відповідати на питання і давати зворотний зв'язок. Але у людей часто залишається враження, що ви не довіряєте тому, як вони виконують свою роботу. Якщо у вас працюють гідні люди, якщо у вас нормально відлагоджені процеси, є розумна програма навчання, дайте співробітникам простір для маневру. А якщо усього цього немає, то необхідно терміново це налагодити.

"Буде швидший, якщо я це зроблю"

У таку пастку часто потрапляють початкуючі керівники, говорить Прайн. Звичайно, вперше робота буде зроблена швидше, якщо ви візьметеся за неї самі. Але скільки часу ви втратите надалі, якщо ви не учите людей самостійно робити це і не делегуєте їм завдання?

"Багато людей не усвідомлюють, що якщо ви поясните завдання кілька разів і докладете деякі зусилля прямо зараз, то згодом ви цілком можете сказати: "Вперед, за справу"", — говорить Прайн. Це дозволяє вам краще мати в розпорядженні свій час і показує співробітникові, що ви довіряєте його здібностям.

"Погоджуй це зі мною"

Іноді і правда важливо побачити доповідь або результат роботи, перш ніж його покажуть зовнішній аудиторії. але часто це лише додатковий рівень адміністративної тяганини, без якого цілком можна обійтися, говорить співзасновник консалтингової компанії The Leadership Circle Біл Адамс. Якщо ви вирішили схвалювати все-все, що роблять ваші підлеглі, незабаром це підірве продуктивність в компанії.

Іноді така поведінка виникає з бажання менеджера продемонструвати, що він знає все. "Керівники часто вважають, що їх головне уміння — мати відповіді на усі питання, рішення усіх проблем, виконувати значну частину роботи самим. Деякі так і не розуміють, що їх головне завдання — домагатися виконання роботи від інших", — говорить Адамс.


"Чом би тобі не зробити це ось так"?

Іноді — коли, наприклад, ви працюєте з дуже важливими даними або матеріалами — важливо наслідувати специфічну процедуру. Але у більшості випадків конкретний порядок дій і процес не має значення: важливий лише кінцевий продукт, говорить Адамс. Якщо ви починаєте поправляти людей, які роблять хорошу роботу, лише тому, що вам не подобається їх підхід, варто замислитися, чому ви це робите і чи варто це продовжувати.

Адже чим більше ви так дієте, тим менш працездатними стають співробітники, говорить Адамс. Це нестійка ситуація. До того ж ви не даєте людям придумувати нові, ефективніші способи рішення проблем — а не чи для цього ви їх найняли?

"Далі я сам"

Іноді у співробітників бувають проблеми з рішенням робочих завдань, особливо якщо це щось нове для них. Це видовище буває хворобливим, але це важлива частина робочого процесу і важливий робочий інструмент, говорить співзасновник компанії Managing People Better Ли Стир. І коли менеджер втручається, щоб закінчити проект, не даючи співробітникам освоїти все до кінця, це небезпечний прецедент — люди почувають себе неадекватними, навіть приниженими.

"Мікроменеджмент виникає з прагнення до контролю, і по нашому досвіду, мікроменеджери часто не в змозі визнати ці свої схильності, — говорить Стир. — Або ж вони просто усміхаються, або починають виправдовувати ці прагнення, наприклад, тим, що для них якість роботи принципова важливо". Це невірний підхід: допомагайте співробітникам дійти до фінішної риси, а не виштовхуйте їх з гонки.