"Стратегія? Гаразд вам!" Чим насправді займаються керівники

"Стратегія? Гаразд вам!" Чим насправді займаються керівники

Так що ж роблять керівники? Керівник, у якого 8 тисяч непрямих підлеглих і 2 тисячі годин роботи в рік, може дозволити собі витратити максимум 15 хвилин в рік на людину у своїй організації. навіть якщо він не робить нічого іншого. Ця робота здається неможливою. Як він може приймати важливі рішення в такій великій компанії? Він же завжди буде найменш інформованою людиною в аудиторії, незалежно від теми.

 

Якщо ви знаєте мене, то розумієте, що я ставив собі це питання дуже довгий час.

На щастя, хтось прислав мені посилання на чудову книгу Енді Гроува "Високоефективний менеджмент". Серед іншого, він відповідає на це ключове питання! І що образливо, він відповів на це питання ще в 1980-х.

Перефразовуючи книгу, завдання керівника полягає в тому, щоб визначати і впроваджувати культуру і цінності усієї організації і ратифікувати правильні рішення.


От і все.

Не приймати рішення. Не розрубувати гордіїв вузол. Не визначати стратегію. Не бути експертом з усіх питань. Просто сидіти в кімнаті, поки правильні люди приймають правильні рішення відповідно до своїх цінностей. І якщо вони справляються, схвалювати це. А якщо ні, направляти, щоб вони спробували знову.

Для цього навіть є алгоритм. Він здається дивовижно простим.

При появі будь-яких протиріч визначите по одному відповідальному з кожного боку. Потім визначите керівника в корпоративній ієрархії, якому підкоряються обоє(в крайньому випадку це може бути генеральний директор). Призначте зустріч для них трьох. На зустрічі дві сторони представлять одне правильне рішення, про яке вони домовилися. Керівникові залишиться тільки вислухати і ратифікувати його.

Але. почекайте. Якщо рішення вже прийняте до зборів, навіщо нам власне збори? Тому що правильне рішення не було б прийняте, не будь ця зустріч призначена. Участь керівництва надає формальне значення важливому рішенню. Керівник несе відповідальність за незгоду двох сторін: вони повинні прийти до рішення, яке підходить не їм, а йде на користь компанії. Вони не можуть користуватися своїм положенням. Вони не можуть обманювати. Їм треба представити своє рішення людині, яка однаково переживає про обидві групи. І їм треба добре виглядати, тому що ця людина — їх бос! Це примушує людей робити правильні речі.

(Примітка: у цього є паралелі з дивними формальними структурами, наприклад, в канадському парламенті, де теоретично усі рішення мають бути ратифіковані, здавалося б, безсилим генерал-губернатором, який представляє королеву, просто завжди все ратифікуючи. Теорія полягає в тому, що якщо рішення погані, то їх не схвалять, тобто немає сенсу і пропонувати їх, і тому усі запропоновані рішення заслуговують ратифікації. Очевидно, що теорія тут не відповідає практиці, тому що погані рішення теж, буває, ратифікуються, але думати так все одно приємно.)

Провальні сценарії

Що відбувається, якщо керівник не наслідує цю модель? Щось, що ми усі вже бачили раніше, залежно від того, що робить керівник замість цього.


  • Якщо генеральний директор приймає свої власні рішення і змушує їм підкорятися: у нього недостатньо інформації для ухвалення правильних рішень в деталях, тому рішення не буде оптимальним. І люди, що підкоряються йому, не підтримають його. Деякі почнуть нашіптувати керівникові щось, щоб схилити його в ту або іншу сторону. Це заохочує підлабузництво.
  • Якщо керівник вирішує не брати участь в конфліктах, які "недостатньо важливі": починаються ігри за політичну владу. Той, хто зможе пробити собі дорогу, переможе, знищивши командний дух. Чи половина людей робитиме одне, а половина — інше, і компанія втратить фокус.
  • Якщо керівник йде на ескалацію, намагаючись прийняти остаточне рішення: приймаються неоптимальні рішення, тому що керівник серед цих трьох чоловік найменш кваліфікований для ухвалення рішення. Ви можете подумати, що в цьому немає нічого страшного, якщо рішення все одно не дуже важливе. Частково це так. Але непрямі наслідки катастрофічні: це дозволяє двом співробітникам зняти з себе відповідальність. Їм не треба нагадувати собі, що добре для компанії, тому що ви зробили це за них. Це дозволяє ним бути егоїстичними. Сприяє появі розбіжностей. Це залишає невдоволеній принаймні одну сторону.
  • Якщо керівництво притягає більше людей для обговорення питання: це те, що повинні були і так вже зробити двох керівників або співробітників. Якщо вони цього не зробили, вони не справляються зі своєю роботою, і їм треба навчитися робити це краще. На першому етапі керівник відправляє їм повідомлення: "Поверніться до роботи. Включіть додаткових людей/групи у своє рішення. Повертайтеся, коли ретельно його продумаєте". Якщо це повториться, люди мають бути звільнені, тому що вони погано приймають рішення.

Забезпечення культури і цінностей

Згідно з книгою, яка приводить досить переконливі аргументи, другий обов'язок керівника, — добитися, щоб дотримувалися цінності компанії.

Що це означає? Це означає, що якщо хтось в компанії діє "неправильно" — поводиться неетично, не дотримується описаного вище алгоритму вирішення конфліктів, веде політичні ігри, — його треба виправити або звільнити. Кожен керівник несе відповідальність за дотримання політики на всьому протязі ланцюжка, в зворотному порядку. І генеральний директор несе відповідальність за усіх. Ви повинні швидко покінчити з порушниками цінностей компанії, тому що порушники небезпечні. Люди, які не розділяють ваші цінності, найматимуть ще більше людей, що не розділяють ваші цінності. Так все і покотиться по похилій.

Реальні цінності — це не те, про що ви говорите, а то, що ви робите в скрутні часи. Це ті цінності, які найбільш помітні при важливих суперечливих рішеннях. Керівник, що схвалює рішення, повинен оцінити його відповідно до набору цінностей організації. Чи розуміють обидва відповідальні лідери загальні цінності? Чи відповідає рішення нашим цінностям? Якщо ні, скажіть їм про це прямо і відправте назад, щоб спробували знову.

Як щодо стратегії?

Одне із затверджень книги, яке спочатку шокувало мене, полягало в тому, що у великій організації керівники не визначають стратегію. Навіть генеральний директор. Чому? Тому що це ілюзія — вірити, що ви можете нав'язати комусь стратегію. Співробітники, включаючи керівників, які вам підкоряються, в першу чергу наслідують цінності компанії. (Якщо вони цього не роблять, ви їх звільняєте, як сказано вище.) Звичайно, вони люди, тому наглядатимуть за собою, своїми друзями і іншими людьми в організації.

Можливо, одна з ваших організаційних цінностей — "робити те, що говорить бос". Ви можете так ухвалити. Це працює. Імовірно, у військових так(хоча у мене немає досвіду роботи з військовими). Але адміністративно-командна система не дуже ефективна для працівників розумової праці: фундаментальна проблема полягає в тому, що у будь-якій конкретній ситуації люди внизу ієрархії знають про неї більше, ніж люди згори.

Якщо люди знизу не можуть домовитися, що робити, то відмінно! Ось чому у нас є ієрархія. Використайте алгоритм, описаний вище, поки відповідь не стане очевидною.

Але якщо людина на вершині намагається "збудувати стратегію" шляхом ухвалення поточних рішень, ці рішення будуть засновані на недостатніх фактах, тому що просто надто багато фактів для однієї людини. Якщо ваші рішення повинні грунтуватися на фактах, вони будуть гірші, ніж у ваших підлеглих. Ось що страшно.

І що тоді? Компанія просто дрейфує в порожнечі, без стратегії?


Не зовсім. Все складніше. Що треба зробити керівникам, так це придумати організаційні цінності, які непрямим чином призводять до бажаної стратегії.

Якщо ваша компанія створює виджети, а одна з ваших цінностей — задоволеність клієнтів, ви, ймовірно, у результаті отримаєте кращі виджети, відповідні для ваших існуючих клієнтів. Якщо одна з ваших цінностей — екологічність, ваші фабрики виджетов, ймовірно, менше забруднюватимуть довкілля, але коштувати вони будуть дорожчі. Якщо одна з ваших цінностей полягає в створенні інструментів, які працюють швидше і плавніше, ваші співробітники, ймовірно, менше випускатимуть роздуті застосування, і ви, ймовірно, наймали б інших співробітників, якби у ваші цінності входило швидке масштабування і завоювання більшості клієнтів в найкоротші терміни.

Чому співробітники приймуть будь-які дивні організаційні цінності, які ви встановлюєте? Тому що на кожній зустрічі ви наполягаєте на своїх цінностях. І ви звільняєте людей, які не вписуються в загальну картину. Рекурсивно це означає, що керівники нижче рангом роблять те ж саме, тому що це сама по собі — одна з цінностей, які ви демонструєте.

Якщо чогось неможливо найняти людей, які згодні з вашими цінностями, ви можете створити організацію, яка відповідатиме ім. Може вийти жахлива організація, яка руйнує ваш бізнес, але тоді. що ж, ці цінності були не кращим вибором.

Я не можу повірити, що ніхто не сказав мені це раніше. Все так просто, і усе це було написано вже в 1980-і.

Епілог: невеликі компанії

Майже нічого з цього не відноситься до маленьких компаній. Вони настільки малі, що у засновників і генерального директора є шанс дійсно розібратися в проблемі, тобто їм ще не треба делегувати рішення. Крім того, в невеликій компанії стратегія і цінності, як правило, ще недостатньо чітко визначені, тому основна мета — поступово їх виявити. Ви вчитеся на помилках і удосконалюєтеся разом до тих пір, поки стратегія(і, отже, цінності, які її складають) не проясняться.

Але в невеликій компанії важливо розуміти, як працюють великі компанії, тому що ваші цінності починають затверджуватися досить рано, ще коли ви вибираєте співзасновників і інвесторів і наймаєте перших співробітників. Пізніше буває важко змінити цінності, тому що для цього зазвичай треба когось звільнити. Таким чином, ви повинні замислитися про них із самого початку. Втім, деталі не варто висікати в камені в перший же день.

Другий епілог: основні стратегічні зміни

Усе це — одна з причин, чому, якщо потрібні серйозні стратегічні зміни, часто міняють керівника — можливо, навіть генерального директора. Чи, навпаки, якщо міняють генерального директора, то частенько отримують серйозні стратегічні зміни, подобається вам це або ні. Генеральний директор встановлює цінності, а цінності визначають стратегію.


Цінності компанії течуть зверху вниз. Їх дуже важко змінити, і це дуже болюче. Змінюючи цінності компанії, ви можете виявити, що співробітники, яким подобалися старі цінності, більше не хочуть тут працювати, і це правильно. (Це відбувається, навіть якщо нові цінності "краще" у ваших улюблених аспектах.)

Якщо ваша стара стратегія терпить невдачу, ви не можете виправити компанію, просто проголосивши нову стратегію. Це робиться шляхом проголошення і подальшого застосування нових цінностей. Це дуже розладнає багато людей. (Якщо ви робите це занадто часто, ви заслуговуєте те, що отримуєте.)

Зміни стратегії у великій компанії настільки рискованни ще і тому, що люди вгорі насправді мало знають про те, що відбувається. Вони дивляться на світ з висоти пташиного польоту, і уявлення про деталі у них дуже обмежене. Зміни стратегії і, отже, зміни цінностей і, отже, зміна керівників зазвичай мають найнесподіваніші наслідки. Ви робите це тому, що повинні, тому що стара стратегія не працює, а не тому, що вам цього хочеться. Ви усі ставите на кін.

Мені б хотілося, щоб більше керівників чесно говорило про це. "Наша стара стратегія не працювала, тому що наші старі цінності не працювали. Ось нова стратегія і нові цінності. Це буде хворобливо".

Замість цього ви зазвичай отримуєте делікатне "переформулирование" або "згладжування" корпоративних цінностей, і можливо, якийсь шепіт про те, що старі цінності були не дуже хорошими, і, можливо, нові цінності були нашими реальними цінностями із самого початку.

Чи, що найгірше, керівники збиваються з шляху і взагалі припиняють демонструвати яку-небудь систему цінностей. І потім система цінностей повертається до стандартного: політичні ігри і удар в спину. Мене б це не турбувало, якби не було таке безнадійне неефективно.

Третій епілог: уряди

Політика в державі погана, якщо ми не дотримуємося наших цінностей, звільняючи людей, які їх не приймають.


У демократії це складно, тому що цінності в першу чергу узгоджуються в громадській думці, а не вибираються згори. Ось чому пропаганда настільки сильна: вона міняє наші цінності, а це міняють, кого і що ми терпимо.

Четвертий епілог: компроміси

До речі, корисні організаційні цінності приходять у вигляді компромісів: відмова від однієї приємної речі в обмін на іншу приємну річ. Невиразні цінності, такі як "поважати своїх колег", насправді не цінності, тому що ніхто ніколи не вибере таку цінність, як "не поважайте колег". Повага до колег — це просто ввічливість. На той час, як ви це запишете, ви вже запізнилися. Зафіксуйте це у своїй кадровій політиці де-небудь не занадто високо.

Справжня цінність — це щось подібне до "говорити правду, навіть коли вона ранить". Чи "випускати програмне забезпечення за розкладом, навіть якщо в нім є помилки". І в обох випадках цілком можна уявити собі, що виправдана буде протилежна цінність.