Роберт Саттон: як перестати бути свинею

Роберт Саттон: як перестати бути свинею

На роботі зустрічається маса виродків. Чи мені не знать. За останні десять років, відколи я занурився у вивчення грубості і підлості, тисячі людей просять у мене рад, як поводитися з агресивним начальством, членами ради директорів, клієнтами і колегами. Я, наприклад, отримав(і зберіг) 8 тисяч електронних листів, в яких люди детально розповідають про різні види неповаги і залякування, зухвалий стрес і спустошення.

І я відстежував відповідні дослідження, які ростуть як на дріжджах. Наприклад, пошук Google Scholar по темі "надмірний контроль" з 2008 по 2016 рік видає 5 670 наукових статей і книг, по слову "грубість" — 16 300 цитат, а про знущання — жахливі 139 000. Моє спілкування з жертвами подібних зловживань, а також маса нових досліджень спонукали мене повернутися до цієї теми в новій книзі "Керівництво по виживанню серед мудаків: як бути з людьми, які вас ні в що не ставлять"(The Asshole Survival Guide: How to Deal with People Who Treat You Like Dirt).

Причин живучості і поширення поганої поведінки — велика кількість: глобальна економіка, що вимагає швидких рішень і цілодобової взаємодії, переобтяжені керівники, співробітники, постачальники і клієнти. У цьому світі, де електронна пошта, текстові повідомлення і соціальні мережі замінюють особисту бесіду і співчуття, що забезпечуються зоровим контактом, надто багато мерзотників почувають себе вільними від необхідності співпереживати, відчуття провини і старомодної ввічливості. А деякі новоявлені керівники вважають, що погано поводитися з людьми — це шлях до особистого успіху. Один генеральний директор, з яким я розмовляв, був навіть стурбований, що він недостатньо схожий на покійного Стіва Джобса, і що його кар'єра і стартап постраждають, тому що він — спокійний і відноситься до людей з гідністю.

Із-за агресивних керівників у людей і організацій виникають різноманітні і часто неочевидні витрати. Сотні експериментів показують, що грубість, образи і приниження підривають роботу — навички ухвалення рішень, продуктивність, креативність, а також готовність працювати старанніше і допомагати колегам. Ваше завдання як керівника — створити організацію, в якій сволоти не процвітають. У моїх роботах десятирічної давності і на сторінках McKinsey Quarterly я виклав деякі принципи, як створити цивілізовану атмосферу в офісі — правило "не працювати з мудаками", як я його назвав.

Лідерам треба визнати, що ми усі можемо з різних причин бути частиною цієї проблеми. Ось 7 чинників, які підштовхують топ-менеджерів поводитися бридко:


  • Вас оточує безліч мудаків
  • Ви маєте владу над оточенням — особливо якщо раніше влади було трохи
  • Ви знаходитеся на верхівці ієрархії і ви — дуже амбітна людина, яка відчуває загрозу від своїх зоряних підлеглих
  • Ви працюєте старанніше і самоотверженнее, чим інші, — і часто повідомляєте інші про своє мучеництво
  • Ви не висипаєтеся
  • Вам треба надто багато зробити, занадто про багато що подумати, і постійно здається, що ви квапитеся
  • Вам постійно хочеться дивитися в смартфон, з яким ви не розлучаєтеся навіть тоді, коли треба потренувати самоконтроль

Ризик перетворитися на бездушну і недружню до оточення людину зростає з віком. Численні дослідження показують, що володіння і відчуття влади провокує людей більше зосереджуватися на власних потребах і не звертати уваги на потреби і почуття інших людей. Візьміть пихатого і настирного члена ради директорів, яку в одній роздратованій команді з Кремнієвої долини назвали "людиною ідейною". Цей директор постійно пропонував нові ідеї у всьому: від бізнес-стратегій і практики управління персоналом до масових змін в продуктах. На думку CEO, більшість ідей були жахливі, але директор постійно придумував вимоги для менеджерів, створюючи непотрібні відволікаючі чинники і підвищуючи рівень стресу. Глава компанії витратив багато часу на спори з агресором, щоб захистити своїх членів команди. Це поліпшило їх самопочуття і допомогло підвищити ефективність роботи компанії.

Член ради директорів поводився проблемно, а ось CEO узяв на себе відповідальність за те, щоб захистити своїх людей від витівок директора і змусити його відноситися до них з повагою. Чим раніше лідери зможуть розвинути в собі це відношення до влади, тим легше його підтримуватиме упродовж усієї кар'єри. Відомий хірург написав мені про те, що під час навчання на елітарному медичному факультеті приблизно 20 років тому він і його товариші щодня піддавалися неймовірній психологічній жорстокості з боку лікарів, які були їх керівниками і наставниками. Студенти розробили невеликий ритуал, який повинен був допомогти їм не стати такими ж лідерами, що демонструють погані зразки для наслідування. Кожну п'ятницю вони вирушали пропустити пива в місцевому барі після важкого робочого тижня. Родзинкою щасливої години було призначення і обрання виродка тижня", що "лікував. Усі скривджені люди розповідали про свій епізод ​​з лікарем, який заслуговував відповідної номінації. Група голосувала, і ім'я "переможця" записувалося в журнал з шкіряною палітуркою разом з коротким описом інциденту.

Зараз ці колишні студенти займають високі позиції. "Я з гордістю можу сказати, що усі, хто був частиною цієї п'ятничної групи, у своїх програмах навчання керуються неписаним правилом "не бути виродком", — говорить хірург.

Таким чином, бути шанованим, цивілізованим лідером — це особиста філософія, яка може вплинути на те, як ви оцінюєте життя, на дії, які ви робите, на те, як ви судите себе, як створюєте рамки для керівництва своєю організацією. Якщо ви хочете бути частиною рішення, а не частиною проблеми, то варто врахувати декілька уроків, як жити цією філософією, незважаючи на шум і метушню життя керівника і у світлі наших занадто людських недоліків і упереджень.

Погляньте в дзеркало; ви — частина проблеми?

Ми, люди, схильні до заперечення і помилки. Ми часто не помічаємо своїх недоліків, а якщо і визнаємо їх, то недооцінюємо їх серйозність і негативну дію. Лауреат Нобелівської премії Даниэль Канеман вважає, що прокляття самовпевненості — це найруйнівніший з людських забобонів. Ми схильні створювати спотворені і надмірно позитивні образи — і заперечувати, ігнорувати або зовсім не помічати негативну інформацію про себе.

Неосвічений генеральний директор однієї компанії був в жаху, коли дві жінки віце-президента завели з ним розмову після наради. Жінки, які ретельно вели записи, повідомили генерального директора, що він перервав кожну з них щонайменше шість разів, але жодного разу не перебивав чотирьох віце-президентів-чоловіків. Приголомшений і збентежений, генеральний директор благав про пробачення і попросив їх продовжувати стежити за його поведінкою, пообіцявши припинити свої сексистські випади. Йому не хотілося знову почувати себе так огидно.

Куди гірше, коли лідери не бажають чути правду. Але можна понизити ризик, якщо ви знайдете відвертих людей, яким довірятимете. Мій декан факультету в Стэнфорде став такою людиною для мене після того, як я відправив гнівний лист студентові, який дратував однокурсників і робив недоречні коментарі на зайнятті. Декан сказав мені, що викладач не повинен таким чином поводитися із студентами, і зажадав, щоб я вибачився. Ця розмова зачепила мене. Але я знав, що він правий. Я вибачився і надалі став розмовляти із складними студентами лицем до лиця.


План дій з п'яти кроків

Дисфункціональна поведінка часто трапляється у нинішній момент усупереч нашій природі. Небагато з нас дійсно хочуть бути сволотами, і більшість лідерів піклуються про людей і інститути, що перебувають у їх розпорядженні. Ось п'ять рад для CEO і інших топ-менеджерів, які прагнуть відноситися до інших з гідністю і повагою.

1. Намагайтеся не заразитися. Якщо навколо вас є виродки, ви теж можете підхопити цю хворобу, тому що погана поведінка дуже заразна. Тревор Фолк і його колеги продемонстрували, що грубість поширюється, як застуда. Суб'єкти дослідження, що зіткнулися з грубим партнером на симулированних переговорах, переймали таку поведінку і починали поводитися грубо під час наступних переговорів навіть з іншим партнером.

Один виконавчий директор розповів мені, як в його останній компанії "Сволоти породжували сволот", а улюбленчики вищого керівництва були такими ж сумовитими і зарозумілими, як і їх начальники, і регулярно накидалися на молодших співробітників і приносили їх в жертву заради особистих інтересів. Керівник признався: "Усе це робило мене мерзенною людиною, і я часто поводився злісно і занадто владно, тому що здавалося, що це єдиний спосіб добитися результату". Поганий сон, стрес і розчарування привели до того, що топ-менеджер звільнився і перейшов в невелику компанію із строгою політикою "не працювати з мудаками".

2. Спостерігайте за тим, як ви використовуєте свій вплив. Володіння владою збільшує ризик, що ви почнете поводитися з іншими, як з брудом. Незалежно від того, наскільки люб'язно і доброзичливо ви поводилися у минулому, влада може привести до того, що ви менше співпереживатимете, активніше експлуатувати інших, фокусуватися на своїх власних потребах, станете грубими і нешанобливими і поводитиметеся не за правилами.

Протиотрутою може стати тільки практика упокорювання, коли ви віддаєте належне менш впливовим людям, зважаєте на тих, хто менш авторитетний або багатий, чим ви, і відноситеся до них прихильно.

Також пам'ятаєте: те, що ви бос, зовсім не означає, що у вас більше сили(чи розуміння), ніж у ваших підлеглих. Один досвідчений CEO всіляко намагається наймати і заохочувати співробітників, які виступають з сильними думками і не соромляться критикувати його виведення. Він підкреслює, що доки співробітники не стають егоїстичними або божевільними, він не заперечує проти таких гарячих розмов. Проблеми набагато легше вирішувати, коли факти і пов'язані з ними почуття викладаються на стіл — за умови взаємної поваги.

3. Усвідомте риски перевантаження. і технологічній залежності. Постійний поспіх, надто багато справ і надто багато відволікаючих чинників навіть найцивілізованішої людини можуть перетворити на сволоту, а робоче навантаження генерального директора робить його або її особливо уразливими до цієї хвороби. Згідно з дослідженнями Кристин Порат, половина тих, хто говорить, що грубо поводиться на роботі, також визнають, що вони переобтяжені і у них немає часу бути хорошими. Головними винуватцями сильного завантаження служать всілякі зустрічі і збори. Старші керівники Dropbox борються з цією проблемою за допомогою ініціативи Armeetingeddon: IT- фахівці входять в онлайн-календар кожного співробітника і видаляють практично усі майбутні зустрічі, окрім зустрічей з клієнтами. Це примушує співробітників замислитися, як вони перевантажують себе і оточення. І повертаючись до кожної майбутньої зустрічі, вони ставлять собі питання, чи можна планувати наради рідше, зробити їх коротше, притягати менше людей або взагалі не проводити?

Багатозадачність, перевірка електронної пошти і використання смартфонів, ймовірно, сприяють перевантаженню навіть більше, ніж непотрібні зустрічі. Із-за цих сучасних потреб(і пристрастей) ми можемо бути різкими, не звертати уваги на оточенні і приділяти занадто мало увагу колегам, друзям і сім'ї. Коли йдеться про боротьбу з цими електронними спокусами, керівники повинні проявляти самоконтроль і м'яко підштовхувати інших робити те ж саме.


4. Якщо ви повелися як сволоту, вибачитеся, але зробіть це правильно. Добре продумане вибачення може полегшити біль того, кого ви скривдили, відновити ваші стосунки, поліпшити вашу репутацію і змусить вас замислитися і винести відповідні уроки. Щоб вибачитися добре і ефективно, треба визнати провину, перейняти на себе повну відповідальність за те, що сталося, і спробувати пояснити, чому це сталося. Це зобов'язує вас до особистих змін. Одне застереження: якщо ви вибачаєтеся знову і знову, прийшов час зупинитися. Ймовірно, це ознака того, що ви вибачаєтеся замість того, щоб зробити висновки і пом'якшити свою поведінку.

Крім того, вибачення і спокутування провини — це не те, що можна делегувати. Гірше, що може зробити лідер, — це покладатися на помічників, щоб згладити наслідки своїх нешанобливих вчинків. Пітер Фрост описує одного токсичного топ-менеджера, який впродовж 15 років працював на різних посадах разом зі своїм заступником. На більшості зборів цей бос виступав із злісними тирадами. Потім його помічник намагався згладити ситуацію — він ходив від офісу до офісу, намагаючись пояснити "справжню" думку скандаліста і сказати людям, що він не такий злісний, як ним здалося.

5. Вчиніть невелику подорож в часі. Цей розумовий трюк — один з моїх коханих. Він допомагає виявити краще і гірше в лідерах. Завдяки ньому ви приймаєте рішення, що робити сьогодні, виходячи з того, як ви хочете себе відчувати в майбутньому, коли озиратиметеся назад. Як помітив один з моїх оповідачів: "На смертному одрі ніхто ніколи не говорить: "Хотів би я бути ще мерзеннішим". Один з видужуючих агресорів написав мені, що цей процес схожий на лікування алкоголіка. Він соромиться своєї минулої поведінки, але, озираючись на своє життя, він хоче гордитися тим, як відносився до інших відколи почалося його відновлення.

Я розмовляв із засновником і президентом Pixar Едом Кэтмеллом про те, як агресор може змінитися до кращого. Ми говорили про широко поширеному переконання, що Стів Джобс досяг успіху частково тому, що був владним, темпераментним і бездушним. Кэтмелл тісно співпрацював із Стівом Джобсом 25 років. Він погодився з тим, що Джобс отримав заслужену репутацію "за погану поведінку на ранній стадії кар'єри". Проте Кэтмелл підкреслив, що багато авторів, біографи і кінематографісти упустили важливу частину історії: Джобс змінився до кращого після того, як його "викинули" з Apple, і після безлічі невдач в NeXT і в Pixar в ранні роки.

Кэтмелл сказав: "Джобс блукав по пустелі десять років. Завдяки тому, що він впорався і усвідомив ці помилки, а потім добився успіху в Pixar, Джобс змінився. Він став чуйнішим, став кращим слухачем, кращим лідером, кращим партнером". За словами Кэтмелла, найвдумливішим і дбайливішим Стів Джобс був, коли створив неймовірно успішну компанію Apple. Джобс залишався людиною, з якою було складно вести переговори або сперечатися, залишався перфекціоністом. Але Кэтмелл відмічає, що найбільшого успіху Джобс добився тільки після того, як відмовився від горезвісного поганого поводження з оточенням.