Рид Хоффман: Про користь "поганого" менеджменту

Рид Хоффман: Про користь "поганого" менеджменту

Чому побудувати бізнес рівня Netflix або Airbnb здатні одиниці підприємців? Під час стрімкого зростання компанії доводиться грати за певними правилами, які здаються шкідливими радами, і треба мати сміливість їх наслідувати. Про деяких з них розповідає Рид Хоффман, співзасновник LinkedIn і партнер венчурної фірми Greylock Partners. "Идеономика" публікує витяги з його книги "Бліц-масштабування".

Проводити бліц-масштабування компанії непросто; якби це було не так, то їм займалися б усі кому не лінь. Як і більшість значимих речей у цьому світі, бліц-масштабування не підкоряється загальним правилам. Щоб добитися успіху, вам доведеться порушити безліч "правил" менеджменту, призначених для досягнення ефективності і мінімізації ризиків. По суті, щоб в умовах невизначеності і мінливості добитися енергійного зростання, вам необхідно наслідувати нове зведення правил, які кидають виклик тому, чому навчають в школах бізнесу, і повністю суперечать "кращим практикам" стартапов або класичного корпоративного менеджменту.

Приймайте хаос

Щорічні плани. Управління прибутком. Традиційний бізнес бореться за порядок і постійність в менеджменті, функціонуванні і фінансових результатах. Ця пристрасть до порядку і постійності зрозуміла, тому що вона дозволяє компанії відрегулювати свої методи по досягненню максимальної ефективності і дарує акціонерам приємне почуття стабільності. Але коли ви проводите бліц-масштабування, то робите однозначний вибір — пожертвувати ефективністю заради зростання, а це означає, що традиційний акцент на порядку і постійності вимагається змінити на повну готовність прийняти такий масштаб хаосу, який привів би в жах більшість гарвардських випускників і професорів MBA.

Коли ви створюєте компанію, то ще практично нічого не знаєте ні про продуктово-ринкову відповідність, ні про конкурентне середовище, ні про склад вашого майбутнього колективу. І від цієї невизначеності ніяк не позбавитися шляхом ретельного планування; з більшою її частиною можна впоратися лише на практиці. В результаті виходить, що вам доводиться починати діяти, навіть якщо у вас ще залишилися невирішені проблеми(а іноді — навіть якщо ви ще не знаєте точно, що це за проблеми). Приміром, багато підприємців починають створювати продукт ще до того, як у них з'явиться стратегія виходу на ринок.

Але якщо ви просто візьмете і опустите руки, вам навряд чи вдасться добитися успіху; пасивно піддатися хаосу — це програшна стратегія. А ось приймати хаос — означає визнавати той факт, що невизначеність існує, і робити кроки, щоб з нею впоратися. Якщо ви знаєте, що помилки неминучі, то вихід полягає не в тому, щоб розслабитися і чекати, поки рішення самі знайдуть вас, так само як і не в тому, щоб кидатися вперед, без підготовки і толком нічого не обдумавши. Ви як і раніше можете приймати розумні рішення, грунтуючись на власній оцінці вірогідності, навіть в умовах невизначеності. Але, мабуть, найважливішим є те, що тепер у вас є можливість виправляти свої помилки.


Допускайте "поганий" менеджмент

Коли ви проводите бліц-масштабування, швидкість виявляється набагато важливіше, ніж налагоджений контроль. У нормальних умовах ви повинні прагнути до злагодженості і стабільності функціонування організації. Охоплені хаосом, нестабільні організації примушують співробітників нервувати і підривають їх моральний дух. Але коли ваші масштаби ростуть з блискавичною швидкістю, вам можуть знадобитися до трьох реорганізацій впродовж року і постійні перестановки менеджерського складу. При зростанні організації на 300% в рік вам, можливо, доведеться підвищувати співробітників, які ще не будуть до цього готові, і замінювати їх, якщо виявиться, що в нових обов'язках вони навіть не борсаються, а просто тонуть. У вас немає часу на те, щоб бути терплячим і чекати, поки все саме "налагодиться"; ви повинні діяти швидко і рішуче. Вас чекають масштабні зміни, але більшість з них не стануться самі собою. Це вам доведеться створювати і робочі колективи, і компанію в цілому. Прагнучи збільшити швидкість, ви дивуватимете або шокуватимете своїх співробітників, скорочуючи час на прийняття і реалізацію важливих рішень.

Проблеми, пов'язані з назвами посад, є одним з симптомів цього безладу. На стадіях Сім'ї і Племені у вас немає часу на організацію продуманого процесу просування співробітників по службі, на те, щоб влаштовувати обговорення, що саме повинна свідчити чиясь візитна картка: "глава технічного відділу" або "старший віце-президент по розробці продукту"(втім, на дизайн і друк цих візитних карток у вас теж часу немає). Можна просто залишити назви посад співробітників однаковими, навіть якщо вони не відбивають прогрес в організації і рівень відповідальності, або ж ви можете поступити так, як не поступила б жодна раціональна компанія, а саме завищити назви посад, щоб співробітники були задоволені, і скоректувати ситуацію як-небудь "потім". Так або інакше, ви берете на себе організаційний ризик в обмін на можливість повністю зосередити зусилля на зростанні.

Розглянемо приклад PayPal. Незважаючи на те що компанія була успішною, вона була "погано" організована — затверджую це як один із старших менеджерів PayPal. Дещо хороше ми, звичайно, зробили, наприклад, переконалися, що кожен співробітник чітко розуміє свою основну роботу і залишається максимально зосередженим, виконуючи її, але здебільшого управління PayPal було відсутністю управління. Ми не провели особисті зустрічі із співробітниками з питань кар'єрного зростання. Для того, щоб сформувати робочі колективи, не робилося нічого, окрім простого відбору тих, хто в них входитиме.

Але по ходу блиц-масштабирования "поганий" менеджмент PayPal забезпечив нам ряд парадоксальних переваг. У критичний період, коли PayPal займався розробкою інновації своєї бізнес-моделі і збільшувався в розмірах, ми виявили, що пора розгребти цілу купу серйозних проблем, або, як я їх називаю, моментів з розряду "Пипец"!.

Пипец! У нас проблеми з шахраями, і ми втрачаємо мільйони доларів, яких у нас навіть немає. Пипец! Visa говорить, що ми повинні поміняти продукт, інакше вони нас закриють. Пипец! Наш найважливіший бізнес-партнер, eBay, тільки що заснував своє підприємство, щоб безпосередньо конкурувати з нами.

Завдяки нашому "поганому" менеджменту у нас не було ніяких упереджень про те, "як повинна виглядати компанія через три роки роботи". Хаотичний характер управління насправді дозволив нам вправно перестрибувати міни. Коли у вашій організації ні у кого немає чітко зафіксованих обов'язків, набагато простіше сказати: "Слухай, я знаю, що над цим ти працював попередні чотири дні, але сьогодні ми зайняті іншим". Внутрішній хаос привів до того, що співробітники сприйняли радикальні зміни як норму і легко пристосувалися до них. Перефразовуючи Брюса Бэннера/Неймовірного Халка з фільму "Месники", секрет нашої суперпотужності полягав в тому, що ми постійно мінялися.

Підприємці часто помиляються, вважаючи, що спочатку потрібно розробити план, а потім його здійснити. Замисліться про метафору вираження "будувати бізнес" — сама мова як би натякає, що ви повинні дотримуватися архітектурного плану. Але коли ви створюєте і масштабуєте інноваційну бізнес-модель, у вас практично ніколи не буває детальних креслень. Швидше, це більше схоже на ситуацію: "Я думаю, було б непогано побудувати тут. Давайте копати"! І тільки коли залили цемент і вже почали зводити стіни, ви розумієте: "Це має бути готель, тому планування буде ось таким".


"Чи поганий" такий менеджмент? Можливо. Але якщо поганий менеджмент може уберегти вас від будівництва складу в непідходящому місці і дозволить вам швидко перетворити цей складський ангар на процвітаючий готель(чи убереже вас від втрати грошей на мобільних розрахунках і допоможе швидко захопити ринок світових платежів), тоді він буде кращим з можливих підходів.

Випускайте продукт, який примушує вас відчувати незручність

Не йдеться про те, що ви повинні намагатися робити поганий продукт. Швидше, про те, що, якщо ви стоїте перед вибором швидко завоювати ринок з неідеальним продуктом або завойовувати його повільно з "ідеальним", практично завжди вибирайте неідеальний продукт. Швидко завоювавши ринок, ви зможете отримувати зворотний зв'язок, який потрібний, щоб зробити продукт досконаліше. Будь-який продукт, який ви поліпшили, грунтуючись на власній інтуїції, а не на реакції користувачів і даних, швидше за все, не досягне мети і у будь-якому випадку зажадає значних доопрацювань.

Я засвоїв це на гіркому досвіді, коли керував роботою свого першого стартапа SocialNet. Мені не хотілося червоніти за наш перший релиз, тому ми вирішили: тільки довівши увесь продукт до досконалості, ми піднімемо завісу і дамо людям можливість реєструватися на сайті. З таким підходом запуск SocialNet затягнувся на рік, і, коли це нарешті сталося, ми дуже швидко усвідомили, що половина функцій, які ми так старанно впроваджували, просто не потрібна, а половини дійсно важливих речей, без яких сервіс ставав даремною іграшкою, просто не було, тому що ми про них навіть не подумали. Були і інші причини провалу SocialNet, але пізній запуск і відсутність доопрацювань на основі зворотного зв'язку з ринком, ймовірно, стали головними причинами загибелі.

Накопивши деякий досвід в PayPal і добившись успіху завдяки ранньому запуску і ітерації продукту, я був повний рішучості запустити LinkedIn якнайшвидше. Наша команда склала перелік деталей, який ми визначили як необхідний мінімум для виходу на ринок. Через декілька років Стів Бланк і Эрик Рис назвуть це "мінімально життєздатним продуктом"(minimal viable product, MVP). Для LinkedIn такий MVP включав професійний профіль користувачів, можливість спілкуватися з іншими користувачами, функцію пошуку, щоб знаходити інших користувачів, і інструмент відправки повідомлень друзів.

Незадовго до запуску ми почали турбуватися про те, чи буде LinkedIn корисний без критичної маси профілів. Навіть якщо користувач зайшов на LinkedIn, що корисного для себе він може тут знайти — адже ніхто з його друзів ще не зареєструвався? Ми вирішили, що слід додати Contact Finder, функцію пошуку, яка дасть користувачам можливість знаходити потенційних постачальників. Наприклад, якщо вам потрібний консультант, який допоможе розібратися, як глобалізувати ваш сервіс, ви можете скористатися функцією Contact Finder, щоб знайти Минну Кинг. Наші розробники підрахували, що на створення цієї функції знадобиться місяць. І перед нами постав важкий вибір — затримати запуск на місяць або запустити сервіс без функції, яку ми вважали необхідною для досягнення успіху. Керуючись принципом "почуття незручності за продукт", ми запустили LinkedIn без Contact Finder.

І дуже скоро зіткнулися з набагато більшою проблемою: на відміну від користувачів персональних соціальних мереж, таких як Friendster, число яких росло вибуховими темпами у міру того, як люди запрошували своїх друзів, користувачі LinkedIn нікому не відправляли запрошень. Чисельність користувачів перестала рости. Наш базовий продукт був ганьбою, тому що їм ніхто не користувався! Якби ми на місяць затримали запуск, щоб створити Contact Finder, у нас би все одно не набралося стільки чоловік, щоб його використати, а це означало, що ми б просто втратили місяць на створення даремної функції. Ми підрахували, що знадобиться як мінімум мільйон користувачів, щоб функція пошуку(і Contact Finder) запрацювала. Рішення цієї задачі стало нашим пріоритетом.

Пам'ятайте, що ви повинні відчувати саме незручність за ваш первинний релиз — а не випробовувати сором або вислуховувати засудження! Прагнення розігнатися — не привід для того, щоб зрізувати небезпечні повороти. Якщо ваш продукт спалахне або когось уб'є, ймовірно, другого шансу у вас не буде. Перший запуск LinkedIn не виправдав наших очікувань, але ми нікому не завдали шкоди. Перш ніж запустити свій продукт, упевніться, що ви розумієте, чому хочете навчитися, і усвідомлюєте, де проходить межа ризику для ваших клієнтів і вашої репутації, на який ви готові піти. Підприємцеві доводиться йти по тонкій грані між виправними і фатальними помилками!