Продуктивні наради: ради Стіва Джобса, Ілона Маска і Марисси Майєр

Продуктивні наради: ради Стіва Джобса, Ілона Маска і Марисси Майєр

Дэвид Фалларм — маркетолог компанії Pie і автор блогу Growth Hero.

Наради настільки укорінилися в нашому житті, що ми постійно чуємо одні і ті ж ради: складіть повістку, нехай вона буде короткою, не звіть багато людей. Але все одно, як показують гарвардські дослідження, половина нарад непродуктивна.

Замість того, щоб наслідувати ці затягані поради, давайте подивимося на ідеї декількох могутніх лідерів технологічної галузі. Вивчивши декілька їх інтерв'ю, ми відкрили важливі і практичні поради про те, як проводити наради ефективно.

Марисса Майєр, CEO Yahoo

1. Дані і ще раз дані

Майєр упевнена, що нараду не проведеш ефективно без статистики і фактів. Дані зрівнюють: будь ви стажист або віце-президент, вас вислухають, якщо ваші тези підтверджуються фактами. Приймаючи рішення на основі цифр, можна уникнути нескінченних дебатів і організаційних інтриг. Businessweek так писав про Yahoo:


Майєр забороняє говорити на нарадах що-небудь ніби "мені подобається, як тепер виглядає екран". Вона закликає аргументувати: "Експерименти на сайті показали, що цей варіант на 10% ефективніший".

Звичайно, хоча так можна прискорити ухвалення рішень, це може відвернути співробітників від роботи з якісною інформацією. Майєр посварилася з дизайнерами, коли намагалася протестувати 41 варіант кольору для одного з елементів сторінки; усе це були відтінки синього.

2. Ставте питання, щоб розв'язати проблему раз і назавжди

Майєр постійно ставить уточнювальні питання, щоб бути упевненою, що колеги не покладаються на сумнівні дані або недоведені припущення. У її світі все просто: якщо ви не готові підкріпити свої заяви, ви в принципі не готові представляти свої ідеї. Вона чекає від підлеглих здатності компетентно відповідати на питання: звідки ця інформація? Яка була методика дослідження? Чим це підтверджується?

3. Проводьте мікронаради

У Google Майєр проводила по 70 нарад в тиждень. Як вона взагалі устигала щось робити? Тут допомагали мікронаради, буквально по 10 хвилин: Майєр змушувала людей укластися в ці короткі відрізки часу.

Майєр розповідає про те, як працювати в Yahoo!


Илон Маск, CEO Tesla і SpaceX

1. Спирайтеся на факти, а не на досвід

Маск вважає, що рішення не повинні грунтуватися на минулому досвіді. Ситуацію треба зводити до самих базових підстав, а потім міркувати логічно. Ось приклад: коли Маск оцінював вартість майбутніх ракет SpaceX, він міг відштовхнутися від ракет, що вже продаються на ринку. Але спиратися на цей "здоровий глузд" — це суперечить його принципам. Його команда проаналізувала, які деталі потрібні для ракети, а потім вивчила ціни на сировину. Колеги Маска були уражені, зрозумівши, що вони можуть створити ракету за 2% звичайної ціни. Дивлячись на ситуацію з самого низу, Маск відмітає аргументи ніби "ну, зазвичай ракети коштують стільки" або "так ми робили в NASA".

2. Люди мають бути суперготови

Маск керує двома новаторськими компаніями і працює практично сім днів в тиждень. Він експерт практично в усіх питаннях бізнесу обох компаній, і це змушує співробітників ретельно готуватися до нарад. Один з них писав на сайті Quora: "Якщо ви не готові, він дасть це зрозуміти. Якщо він ставить розумне уточнювальне питання, а у вас немає відповіді, що ж, усього хорошого".

Маск сам задає стандарт для усіх своїх співробітників на нарадах. Ви, звичайно, не зобов'язані працювати по сім днів в тиждень, але ваше відношення до справи задає тон для усієї компанії. Це стосується і нарад.

3. Нагадуйте про довгострокову стратегію

Після третього провального запуску ракети Falcon 1 над SpaceX нависли хмари. Маск розумів, що треба швидко все виправити і якнайскоріше організувати успішний запуск. Він організував зустріч для своєї стомленої і деморалізованої команди, внаслідок чого співробітники SpaceX взялися до роботи ще старанніше і менше ніж за два місяці підготували практично бездоганний запуск. Як це вийшло? На тій ключовій нараді Маск просто повторив мету SpaceX: запустити ракету на орбіту. Він обіцяв їм перемогу, заявивши: "Я зі свого боку ніколи не здамся — ніколи". Команда кинулася на пошуки рішення в найближчі ж години.

Іноді в роботі над великим проектом команда забуває, як її робота вписується в загальну картину. Розумні лідери ніби Маска розуміють, коли треба виступити на зборах і підстебнути людей.


Маск розповідає про свій шлях підприємця

Стів Джобс, колишній CEO Apple

1. Нехай наради будуть неформальними і постійними подіями

Джобс, як і Маск, цікавився усіма аспектами роботи компанії. У Apple, як писав Entrepreneur Magazine, панував пріоритет якості над кількістю, тому наради були неформальними, і кожного тижня, якщо не щодня, досягалися нові важливі результати. Тримати команду в тонусі не можна за допомогою щотижневих нарад — це доводиться робити щодня. Джобс управляв Apple як стартапом. Ці зустрічі призначалися не для мікроменеджменту його команди, а тому, що він хотів вникати у все.

Спробуйте зробити, як Джобс: на щотижневих зборах пройдіться по роботі усієї компанії. У інтерв'ю CNN Джобс пояснював свої мотиви: "Я хочу, щоб співробітники приймали рішення не гірше, а то і краще мене. А щоб це зробити, треба, щоб вони знали все не лише про свою частину справи, але про усю компанію".

2. Якомога менше людей

Джобса дратували наради, на яких було надто багато людей. Він хотів, щоб люди працювали, а не сиділи в переговорках. Якщо їм особливо нічого додати, нехай вони краще згають час на щось інше.

На одній з нарад з рекламним агентством Джобс оглянув кімнату і побачив співробітницю, яка зазвичай на такі зустрічі не ходила. Уточнивши, хто вона, він відрізував: "Гадаю, ми у вас не маємо потреби на цій нараді", і тут же перейшов до наступного пункту повістки. Він застосовував ті ж стандарти і до себе. Коли президент Обама запросив його на зустріч за участю інших технологічних світил, Джобс відмовився, порахувавши, що на зборах і так вже надто багато людей. Він не терпів тих, хто просто сидить і слухає, у тому числі якщо такою людиною виявлявся він сам.

3. Домагайтеся публічної відповідальності


У кінці нарад в Apple на кожне завдання призначалася прямо відповідальна за неї людина. Оскільки це робилося прилюдно, це підвищувало вірогідність, що до наступної зустрічі завдання буде вирішено.

Оскільки наради проходять часто, а учасників на них трохи, люди, які беруться за завдання, опиняються в центрі уваги. Ця публічна відповідальність — один з інструментів, які Apple використовує, щоб добитися від людей більшого. Крім того, відсутність прямої відповідальності може бути руйнівною для проектів, особливо коли йдеться про роботу великої команди.