Про користь суперечливих рад: метод мудрих лідерів

Про користь суперечливих рад: метод мудрих лідерів

Перш ніж зрозуміти, що робити, ви повинні навчитися думати як лідер.


Але що, якщо ви навіть не знаєте, як це робити?

Підлеглий, який подобається команді, не справляється з обов'язками, але вам важко зрозуміти, наскільки серйозна ситуація, тому що ця людина дуже популярна. Як зрозуміти, що насправді відбувається? Що сказати підлагодженому? Чи варто знайти когось іншого на цю посаду?

Нещодавно до керівної команди приєдналася одна людина, і ви упевнені, що це приведе до краху компанії, але ніхто цього ще не бачить. Чи маєте право ви так думати? Чи скажете ви що-небудь, якщо ваші побоювання підтвердяться? Якщо так, то як саме?

Що робити в таких ситуаціях? Вас неначе засунули в ящик, в який ви зовсім не хотіли залізати. У вас немає простору для маневру. Будь-який варіант здається провальним.


І ви встрибуєте в кролячу нору Google, сподіваючись, що в якому-небудь блозі знайдеться декілька корисних постів з "відповідями". Ви скаржитеся друзям і партнерові.

І потім ви робите те, що і багато з нас: ви просите ради. Ви дзвоните колишньому босові. Колезі, якого поважаєте. Комусь, кого вважаєте наставником. Ви слухаєте. Ви обмірковуєте це ще раз. І потім приймаєте рішення.

Звернення за радами — це частенько основний спосіб мислення лідерів, але я зрозуміла, що успішні лідери, як правило, обачніші в тому, які саме ради вони просять.

Нещодавно я розмовляла з Джоэлем Гаскойном, засновником і генеральним директором Buffer, і він розповів про свій підхід. Стикаючись з важкою ситуацією, він, як і багато з нас, просить ради у інших людей. Але Джоэл розраховує отримати суперечливі ради.

"Суперечливі ради — це здорово, тому що тоді ви приймаєте рішення самі. Тоді вам доводиться заглянути всередину себе і вирішити, що треба для цієї компанії, для культури і особисто для вас у тому числі".

Одним словом, Джоэл створює більше простору для маневру у своїй коробці, переопределяя її межі. Навмисно знаходячи точки зору, відмінні від ваших власних, — і від інших рад, які ви зазвичай отримуєте, — ви створюєте простір, ракурс і контекст, щоб приймати рішення самостійно. Якщо ви не відчуваєте можливості мислити самостійно, її можна створити.

Джоэл не єдиний лідер, використовуючий такий підхід. Коли я брала інтерв'ю у Кетрін Миншью, засновника і генерального директора The Muse, вона поділилася схожою стратегією по відношенню до важливих рішень, які важко змінити, — але з ще конкретнішою методологією. Кетрін пояснила мені:


"Я намагаюся поговорити принаймні з трьома різними людьми з приводу будь-якого важливого рішення або нової для мене сфери, в якій я тільки розбираюся. І це не випадкові три людини".

В першу чергу Кетрін звертається за порадою до людини, яка дуже схожа на неї. "Я спеціально шукаю женщину-генерального директора, у якої міг бути схожий досвід на початку бізнесу". Це дозволяє їй побачити, як людина в схожих умовах приходила до певного висновку.

Крім того, Кетрін неодмінно звертається до людини, "чий досвід сильно відрізняється і чия точка зору, швидше за все, буде зовсім іншою". Наприклад, за словами Кетрін, вона дотримується стилю керівництва, заснованого на співпраці, тому за порадою звертається до людини з жорсткішим і агресивнішим підходом.

Нарешті, Кетрін намагається знайти думку того, у кого є досвід в цій області або щось, чим можна поділитися.

Строго вибираючи, від кого і як вона отримує поради, Кетрін помічає, що "це розширює моє розуміння того, які рішення можливі і які чинники враховуватиме хтось абсолютно несхожий на мене". Отримуючи широкий спектр думок, кожне з яких має особливу цінність і занурене в певний контекст, Кетрін створює простір для маневру і дає собі можливість сприймати себе як лідера.

Ця здатність розглядати два(чи більше!) протилежні погляди одночасно, шукати їх і бути схильними до них — те, що фахівець з менеджменту Роджер Мартін називає інтеграційним мисленням. Цю концепцію він детально описує у своїй книзі "Протилежна думка" і статті 2007 року в Harvard Business Review "Як думають успішні лідери". У обох роботах і у своїх дослідженнях Мартін стверджує, що успішні лідери не вважають, що їх власна модель реальності ідентична самій реальності.

Замість цього кращі лідери прагнуть протестувати свої власні моделі, переосмислити їх і створити нові. Коли ви шукаєте суперечливу раду — будь то в загальнішому вигляді, як описав Джоэл, або конкретнішим чином, який описала Кетрін, — ви розглядаєте протилежні моделі як гіпотези, а не як істину. Нові можливості виглядають із-за лінії горизонту. Ситуація більше не виглядає "безвихідною".

За словами Мартіна, пошук суперечливих рад — це важлива частина мислення лідера, тому що він збільшує об'єм важливої інформації, яка є у вас під рукою, щоб прийняти рішення. Люди, такі ради, що дають, можуть вказати на чинники, які ви спочатку вважали незначними. Вони також допомагають вам побачити причинно-наслідкові зв'язки, про які ви раніше і не підозрювали.


Наприклад, коли ваш досвід говорить, що треба швидко і витончено звільнити з посади підлеглого, що не справляється, інша точка зору може полягати в тому, що неефективний співробітник працює погано, тому що популярний. Він може вважати, що вносить свій вклад в команду іншими способами, і не підозрювати, що насправді плентається в хвості. Інша точка зору може вказати, що ця людина не справляється через вас. Оскільки співробітника так високо цінує команда, ви не підтримували його так само, як інших. Ви припускали, що його продуктивність і так на належному рівні. Упс. Це взаємозв'язок, який вам, ймовірно, буде не дуже приємно визнати.

Дослухатися до таких суперечливих порад може бути не дуже приємно, і вони можуть змусити нас засумніватися у базових установках — але в цьому і суть. Ми не можемо створити більше простору для маневру в коробці, щоб думати як лідер, якщо не готові поворушитися.

Щоб мислити як лідер, треба побачити цінність таких суперечливих рад, прийняти дискомфорт від руйнування наших власних переконань і усвідомити, що ми дійсно можемо створити більше простору для маневру в мисленні, якщо захочемо.