Підірвати фірму зсередини: 10 шкідливих рад для керівників і співробітників

Підірвати фірму зсередини: 10 шкідливих рад для керівників і співробітників

У 1944 році Управління стратегічних служб(УСС), предтеча Центрального розвідувального управління, на чолі з легендарним Уільямом Донованом склало секретне польове керівництво по саботажу ворожих організацій. Воно заохочувало "прості дії", які не вимагають спеціальної підготовки, інструментів або устаткування, з мінімальною "небезпекою травм, виявлення і заходів" у відповідь, і які, найголовніше, можуть бути виконані "звичайними громадянами".


УСС визначила два способи втручання в роботу організацій: фізичне знищення устаткування, апаратури, транспорту і засобів виробництва, а також створення перешкод для організаційних і управлінських процесів, що призводять до "неправильних рішень і бездіяльності". Обидва способи націлені на продуктивність. Зниження морального духу співробітників — організаційний саботаж — вважалося ефективним засобом уповільнення роботи організації: все одно що насипати піску в мастильну систему машини.

32-сторінкове керівництво було секретним до 2008 року і містить точні і детальні інструкції, засновані на припущеннях про те, як функціонують групи і організації. Будь-хто, хто прочитає ці рекомендації сьогодні, підтвердить, що багато хто з них не втратив актуальності. Достаток можливостей для саботажу існував — і продовжує існувати, — тому що "помилкове рішення може бути виражене в розміщенні інструментів в одному місці, а не в іншому", або "відсутність співпраці може бути не чим іншим, як створенням неприємної ситуації серед колег, залучення до сварок або демонстрація непривітності і дурості". У керівництві говориться, що людський чинник найбільш схильний до втручання, оскільки люди "часто створюють умови для нещасних випадків, затримок і загальних утруднень навіть в нормальних умовах". Знайомо звучить?

Звичайно, виробничі системи змінилися, частково завдяки технологічному прогресу: наприклад, з'явилося устаткування, захищене від помилок, і його важче зіпсувати, чим 75 років тому. Прості дії, такі як "займання" електропроводки на заводі, накопичення бруду і сміття, через що будівля стає більше пожежонебезпечною, і затупление інструментів, уповільнююче виробництво — зовсім не те, що хвилює сьогоднішніх менеджерів. Вони турбуються про порушення кібербезпеки, які зачіпають пересічних громадян, таких як фішинг паролів, тролінг і просочування конфіденційної інформації компанії. Дійсно, якби Біл Донован замовив керівництво по саботажу УСС сьогодні, він, швидше за все, замінив би просту фізичну дію кибератаками, які може вчинити "пересічний громадянин".

Але ось що найприкметніше: якщо говорити про людський чинник, в довідник УСС немає нужди вносити які б то не було зміни. Ці інструкції можуть вплинути на ефективність роботи компанії сьогодні так само, як і під час Другої світової війни, коли вони були написані. І якщо нанесення фізичного збитку — навмисна дія, то утруднення в організаційних процесах як тоді, так і зараз часто виникають ненавмисно. "Саботажники" сьогодні можуть діяти від чистого серця і не усвідомлювати повністю усі наслідки. Вони навіть можуть наслідувати так звану практику "хорошого управління" — коли важливі рішення приймаються у великих і різноманітних групах, щоб добитися консенсусу, коли обговорення ретельно документуються, щоб зрозуміти перспективи майбутніх проектів, і так далі.


Візьміть до уваги наступні рекомендації з керівництва по саботажу з розділу "Загальна взаємодія з організаціями і виробництвом":

  • Намагайтеся робити все через "канали". Ніколи не йдіть по легкому шляху, щоб прискорити ухвалення рішень.
  • Виступайте з розмовами. Говоріть як можна частіше і як можна довше. Проілюструйте свою "точку зору" довгими анекдотами і оповіданнями про особистий досвід.
  • По можливості передавайте усі питання в комітети для "подальшого вивчення і розгляду". Спробуйте зробити комітети як можна більшими — не менше п'яти чоловік.
  • Піднімайте питання, що не відносяться до справи, як можна частіше.
  • Торгуйтеся з приводу точних формулювань повідомлень, стенограм, резолюцій.
  • Повертайтеся до питань, вирішених на останньому засіданні, і намагайтеся оспорити доцільність прийнятих рішень.
  • Відстоюйте "обережність". Будьте "розумними", закликайте своїх колег бути "розумними" і уникайте поспішності, яка згодом може привести до замішання або труднощів.
  • Проявляйте занепокоєння з приводу будь-якого рішення — піднімайте питання про те, чи відноситься така дія до юрисдикції групи або чи може воно суперечити політиці якого-небудь вищого ешелону.
  • Щоб понизити моральний дух і в той же час продуктивність, будьте прихильні до неефективних працівників: давайте їм незаслужені просування по службі. Відносьтеся упереджено до ефективних співробітників, необгрунтовано скаржтеся на їх роботу.
  • Організовуйте наради, коли треба виконати дуже важливу роботу.

Згідно з довідником УСС, така поведінка і незмінні шаблони людської поведінки роблять компанії уразливими для саботажу. Знову ж таки, це звучить дуже знайомо. Головний урок тут полягає в тому, що найбільші загрози для організаційної діяльності можуть виходити зсередини. У епоху, коли компаніям говорять, що треба бути гнучкими, експериментувати, бути заповзятливими, ми все ще уразливі для "підривних" дій, що виникають зважаючи на одвічні людські схильності і організаційні процеси, що не сильно змінилися за останні віки.

Прикладом може послужити Lego Group. До 2004 року доходи виробника іграшок впали, моральний дух був низьким, клієнти розчаровані, а компанія — на межі банкрутства. Що пішло не так? Було досить зовнішніх чинників, які можна було б звинуватити: консолідовані роздрібні канали, нестабільний попит, посилення глобальної конкуренції, зниження народжуваності і так далі. Але усе це насправді було лише частиною проблеми.

Правда полягала в тому, що компанія ранила себе зсередини неумисним саботажем. Загоєння цих ран вимагало не лише поліпшення бізнес-систем і раціоналізації ланцюжків постачань, було потрібне розуміння процесів, які охопили компанію. Новий генеральний директор запросив психоаналітика, який навчив менеджерів розрізняти, що знаходиться "над рисою"(конкретна логіка), а що — "під рисою"(емоції). Збори часто розпочиналися з оповідань співробітників про те, що вони відчувають в даний момент, і ця практика відволікала увагу від багатьох дискусій. Ці і багато інших втручань послужили причиною того, що організаційні процеси стали уразливими.

Можливо, це найголовніший висновок з довідника УСС. Запобіжним заходам для захисту компаній від фізичних або кибератак приділяють найбільшу увагу, тому що їх вплив помітний(згадаємо недавні витоки даних в Capital One, Equifax і Facebook), і можна розробити рішення для їх усунення. Але людське втручання в організаційні процеси, умисне або ненавмисне, часто буває не очевидне. Коли я ділюся рекомендаціями довідника з менеджерами, їх перша реакція зазвичай — сміх("Я бачу це у своїй компанії"), за яким настає тверезе визнання того, що організації не сильно змінилися з 1944 року. Ми усі уразливі, і це не смішно.