Не Дарвіном єдиним: як приймати складні рішення

Не Дарвіном єдиним: як приймати складні рішення

У липні 1838 року Чарльз Дарвін, якому було тоді 29 років, тяжко обмірковував рішення, яке повинне було змінити хід його життя. Рішення, яке так важко йому давалося, не було пов'язане з науковими питаннями про походження видів. Це був інший вибір — екзистенціальний, але більше особистий: чи варто йому одружуватися?


Метод, який використав Дарвін для ухвалення цього рішення, знаком багатьом з нас сьогодні: він склав список плюсів і мінусів. Під заголовком "не одружуватися" він відмітив переваги холостяцького життя, у тому числі "бесіди інтелектуальних чоловіків в клубах", під заголовком "одружуватися" він написав: "діти" і "принади музики і жіночого базікання".

Навіть якщо деякі цінності Дарвіна здаються старомодними, цей запис в щоденнику примітний тим, наскільки вона близька нам. Майже через два століття, коли все у світі так змінилося, список "за і проти" залишається, мабуть, єдиним регулярно використовуваним методом, коли потрібно зробити важкий вибір. Чому ж не виникла наука про те, як приймати складні рішення?

Насправді виникла, але її ідеї були недооцінені. За останні декілька десятиліть зростаюча міждисциплінарна область досліджень, що охоплює такі різноманітні області, як когнітивна наука, теорія управління і літературознавство, дала нам набір інструментів, які ми можемо використати, щоб зробити правильніший вибір. Коли ви стикаєтеся із складним рішенням, що вимагає тривалого обговорення, рішенням, наслідки якого можуть розтягнутися на роки або навіть десятиліття, зовсім не обов'язково обмежуватися методом Дарвіна.

Зрозуміло, жоден з цих нових інструментів не дає вам готових рішень. Вони дають підказки, хитрощі, підштовхують в ту або іншу сторону. Вони покликані допомогти вам побачити поточну ситуацію з нових точок зору, показати нові можливості, зважити варіанти ретельніше. Не існує жодного надійного алгоритму, що дозволяє зробити важкий життєвий вибір ідеально вірним чином. Але дослідження показують, що можна навчитися такі алгоритми виробляти.


Одне важливе відкриття — потрібно створювати альтернативи будь-якому набору дій, який ви розглядаєте. На початку 1980-х років професор бізнес-школи Пол Натт склав каталог реальних рішень, як ботанік міг би каталогізувати види рослинності тропічного лісу. У своєму первинному дослідженні, опублікованому в 1984 році, він проаналізував 78 рішень, прийнятих менеджерами у ряді державних і приватних організацій в Сполучених Штатах і Канаді: в страхових компаніях, державних установах, лікарнях, консалтингових фірмах.

Найяскравіше відкриття в дослідженнях Натта полягало в наступному: тільки в 15% вивчених ним випадків особи, що приймають рішення, активно шукали новий варіант, що виходить за рамки первинного вибору. У пізнішому дослідженні він виявив, що тільки 29% осіб, що приймають рішення в організації, розглядали більш ніж одну альтернативу.

Здається, це погана стратегія. Упродовж багатьох років професор Натт і інші дослідники демонстрували сильну кореляцію між кількістю даних альтернатив і остаточним успіхом самого рішення. У одному зі своїх досліджень професор Натт виявив, що учасники, які розглядали тільки одну альтернативу, зрештою оцінювали своє рішення як провальне більш ніж в 50% випадків, тоді як рішення, які мали щонайменше дві альтернативи, вважалися успішними в 2/3 випадків.

Результат ясний: майже завжди краще переформулювати питання так, щоб у вас було більше варіантів.

Який найкращий спосіб розширити кількість варіантів? Дослідники припускають, що, якщо це можливо, треба диверсифікувати групу людей, які допомагають вам прийняти рішення. Близько десяти років тому соціальний психолог Сэмюел Соммерс провів серію псевдо-судебних процесів, в ході яких "присяжні" обговорювали і оцінювали докази у справі про сексуальне насильство. В деяких випадках жюрі "присяжних" складалися повністю з білих людей, а в інших мали різноманітніший расовий склад. Змішані жюрі краще справлялися зі своїм завданням майже за кожним важливим критерієм. Вони розглядали більше потенційних інтерпретацій, точніше запам'ятовували інформацію про справу і активніше і наполегливо брали участь в процесі обговорення.

Однорідні групи — незалежно від того, чи об'єднані вони по етнічному походженню, підлозі або якомусь іншому параметру на зразок політичних поглядів, — занадто швидко приймають рішення. Вони раніше сходяться на найбільш вірогідному сценарії і не ставлять під сумнів свої припущення, оскільки усі за столом згодні із загальними рисами інтерпретації.

Схоже дослідження, проведене в 2008 році під керівництвом професора Кетрін Філіпс, показало ще одне, здавалося б, суперечливе виведення: хоча різноманітні групи краще досягали правди, вони були набагато менш упевнені у своїх рішеннях. Вони зазвичай були праві, але при цьому були і готові до того, що можуть помилятися.


Коли у вас з'являються альтернативи, як їх оцінювати? Один з підходів, відомий як сценарне планування і розроблений декількома консультантами по управлінню в 1970-х роках, пропонує представити три різні майбутні середовища для кожної альтернативи: вигадаєте декілька історій, де все стає краще, де все стає гірше, і де все залишається як є.

Сторителлинг — це те, що ми інстинктивно робимо у будь-який час, коли обмірковуємо важливе рішення. Якщо ви подумуєте переїхати в передмістя, розкажіть історію про сімейні походи по стежинах позаду удома, про кращі державні школи і садок, якою ви зможете розбити на задньому дворі. Різниця з формальним плануванням сценаріїв подвійна: по-перше, ми рідко виділяємо час для глибокого аналізу усіх аспектів, які формують цю історію; і по-друге, ми рідко намагаємося придумати декілька історій. Як історія розгорнеться, якщо ваші діти не полюблять своїх нових однокласників, або якщо одна частина сім'ї полюбить новий спосіб життя, а інша сумуватиме по старих друзях і енергійності міського життя?

Психолог Гару Клейн розробив варіант цієї техніки, який він назвав "премортем"(pre — mortem). Як випливає з назви, цей підхід — посмертне розкриття навпаки. У разі розкриття об'єкт вже мертвий, а робота судмедексперта — з'ясувати причину смерті. У разі "премортем" послідовність міняється. "Наше завдання, — пояснює доктор Клейн, — попросити плануючого уявити, що пройшло декілька місяців, і що його план був реалізований. І він потерпів невдачу. Це усе, що вони знають. І вони повинні пояснити, чому, на їх думку, план провалився".

По досвіду Клейна, "премортем" виявився набагато ефективнішим способом знайти можливі недоліки в рішенні. Цілий ряд шкідливих когнітивних звичок — від стереотипів до упередженості — призводить до того, що ми не помічаємо потенційні пастки рішення після того, як ми його приймемо. Недостатньо просто запитати себе: чи "Існують які-небудь недоліки в цьому плані, які я упустила"? Якщо змусити себе уявити сценарії, в яких рішення призводить до катастрофи, то можна уникнути сліпих плям і неправдивого почуття упевненості.

Як тільки ви це зробите, настає момент, коли ви повинні вирішити. В деяких випадках робота на початкових етапах ухвалення рішення приведе до явного переможця. Але якщо рішення як і раніше складно прийняти, тут допоможе "модель цінності" — тонша і потужніша версія списку "за і проти".

Спочатку запишіть список найбільш важливих для вас цінностей. Згадайте вибір Дарвіна про те, одружуватися або ні. Серед його цінностей були свобода, спілкування, інтелектуальні розмови чоловіків в клубах і діти. Потім позначте для кожної з цих цінностей "вагу", тобто цифрову міру її важливості для вас. У максимально математичній версії цього підходу ви розподіляєте вагу від 0 до 1. Якщо інтелектуальні бесіди для вас не так важливі, ви можете дати їм 0,25, а перспективі мати дітей, яка, навпаки, має для вас величезну цінність, - 0,90.

Коли усі цінності "зважені", можна переходити до сценаріїв, які ви розробили для кожного з параметрів в таблиці. Ви оцінюєте кожен варіант з точки зору того, як він враховує кожну з ваших основних цінностей, за шкалою від 1 до 100. Залишатися холостяком дуже погано відповідає цінності "мати дітей", але для Дарвіна виявляється значимее з точки зору інтелектуальних розмов.

Після того, як ви розставили оцінки кожному сценарію, залишається провести нехитрі математичні підрахунки: помножити кожну оцінку на вагу кожної цінності і скласти результати для кожного сценарію. Перемагає сценарій з найвищим балом.


Основний недолік списку "за і проти" полягає в тому, що ми просто розшифровуємо наше існуюче розуміння рішення і не можемо подивитися на нього свіжим поглядом. "Одна річ, яку людина не може зробити, яким би ретельним не був проведений аналіз або як би не була сильна його уява, — помітив одного разу економіст і лауреат Нобелівської премії Томас Шеллинг, — це скласти список речей, які з ним ніколи не траплялися".

Та все ж складний вибір вимагає від нас свого роду творчих подвигів: виявити нові шляхи і результати, які не були видні, коли ми уперше почали обмірковувати рішення. Ситуації складного вибору особливі — там має місце унікальне сузір'я змінних. Ці нові інструменти просто допомагають нам краще розглянути кожен елемент сузір'я з нового кута.