Міфи про лідерство: коли гуру помиляються

Міфи про лідерство: коли гуру помиляються

Індустрія розвитку лідерських якостей приносить мільярди доларів тим, хто її створює. Проте для тих, хто споживає її продукцію — наприклад, читає книги, відвідує тренінги, слухає лекції або дивиться відео, — вона може бути небезпечна, переконаний професор Стэнфордской школи бізнесу Джеффри Пфеффер. Стереотипи, побудовані на неправдивих історіях успіху, руйнують кар'єру, а загальноприйняті уявлення про те, яким має бути лідер, в корені невірні. У своїй книзі "Лідерство без брехні: Чому не варто вірити історіям успіху" він розповідає про жертв міфотворчості і про те, чому люди легко обманюються. "Идеономика" публікує уривок з цієї книги, яка виходить у видавництві "Альпина Паблишер".


Щоб витягнути уроки з успіху інших, необхідно знати, що саме ці інші робили. Простіше кажучи, вчитися краще всього на точних і повних даних, якісних або кількісних. Але бізнес лідерства рясніє байками.

Історії, що розповідаються лідерами або про лідерів, в першу чергу призначені для створення привабливої спадщини. Іноді такі оповідання виявляються, м'яко кажучи, неповними. Покликані сформувати імідж і репутацію, вони не є перевіреними фактами, на які можна орієнтуватися. Насправді це взагалі не факти — якщо не вважати фактами або доказами рекламу.

Прикладів такої підміни немало. У книгах Джека Уэлча про його роботу в концерні General Electric ви ніколи не зустрінете вираження "недоумки з GE". Цей термін я уперше почув з вуст відставного топ-менеджера GE, раніше того, що підкорявся безпосередньо містерові Уэлчу. Так він описав співробітників, яких виховувала жорстка культура GE з її політикою, конкуренцією і примусовим ранжируванням. Ці слова і такий же опис GE повторила і його дружина, що багато років пропрацювала на високому посту в HR- відділі компанії. Те ж саме я часто чув і від інших співробітників General Electric. У працях Уэлча про його підхід до управління і досягнення не згадуються позови з приводу забруднення довкілля, змови про ціни або шахрайства з оборонними контрактами, що мали місце в GE під час його робіт генеральним директором.

Заздалегідь сформоване сприйняття(motivated cognition) — один з чинників, що пояснюють недостовірність історій, що викладаються в книгах. Недивно, що люди прагнуть добре думати про себе. Вони не лише ставлять себе вище за середній рівня, не лише вважають, що володіють безліччю позитивних якостей і що сильні їх сторони і найважливіші(так званий ефект ілюзорної переваги) — у  них ще і дуже виборча пам'ять, вони пам'ятають про свої успіхи і забувають про невдачі. В цілому, лідери хочуть пам'ятати свої досягнення, не згадувати гірші вчинки, і, зрозуміло, не бажають про них розповідати — звідси і умовчання.


Але на ділі все ще складніше. Навіть не маючи серйозних причин для того, що "вибіркового, що забуває" або прикрашання дійсності, люди незмінно згадують події минулого зі значними спотвореннями, навіть якщо прагнуть бути чесними і точними. Безліч книг і статей про ненадійність свідчень очевидців дорожньо-транспортних подій або злочинів доводить той факт, що, навіть коли люди хочуть згадати і повідомити про подію як можна точніше і не мають ніяких підстав щось втаювати, пам'ять грає з ними злий жарт, і спогади часто виявляються ненадійними. Для лідерів, які виступають, пишуть книги або ведуть блоги про свій досвід, це ще згубніше.

Розповідаючи свої історії, лідери так часто відтворюють "власну" реальність, що незабаром за усього бажання вже практично не можуть відрізнити справжню правду від того, що здається ним правдою.

Є ще один потенційний механізм, здатний зробити оповідання лідерів ненадійними. Огляд великої літератури по еволюційній психології говорить про переваги — а,  отже, про повсеместности — самообману. Еволюційна перевага самообману очевидна: якщо ви можете обдурити себе, то у вас набагато легше і переконливіше вийде обдурити інших і тим самим отримати передбачувані вигоди.

Віра в міфи і оповідання про лідерство і лідерів тягне деяку кількість позитивних і безліч негативних наслідків. Топ-менеджер з Південної Америки(назвемо його Мартіном), що очолював організацію у сфері охорони здоров'я, був вимушений піти з посади за бажанням засновника компанії і ряду приватних інвесторів. Одна з претензій до нього полягала в тому, що, незважаючи на безперечний розум і талант(він закінчив провідну бізнес-школу в США), його сприймали як недостатньо вольового керівника. В результаті він очолив напрям внутрішніх операцій найбільшої фармацевтичної компанії. Компанію, якій він ще нещодавно керував, купив лідер галузі, а оскільки новому власникові було за 70, йому потрібний був керівник поточною роботою компанії. Чи міг це бути Мартін? Навряд чи.

За вечерею з людиною, яка відмінно знала ситуацію, я запитав про перспективи Мартіна. Той, не замислюючись, відповів, що новий власник не почуває поваги до Мартіна, тому що він "не лідер". Я став наполегливо розпитувати, що це означає, і у відповідь він заговорив не про уміння Мартіна вибудовувати корпоративну культуру, не про майстерність бізнес-аналітика і не про його надійність і щирість, тобто не про якості і уміння, якими, на загальну думку, Мартін повною мірою володів. Він сказав, що Мартін не уміє демонструвати гнів, волю і відстоювати свої інтереси. Ці зауваження здавалися особливо дивовижними, адже я чув їх з вуст людини, яка рекомендує учасникам влаштовуваних ним семінарів розвивати в собі саме ті якості, що властиві Мартіну. Ніколи з сцени цих семінарів не прозвучить зворотне. Проте мій співрозмовник погодився з новим власником щодо профнепридатності Мартіна. Яка іронія — організатор відомих семінарів про лідерство, де виступають люди, що пропагують один набір лідерських якостей і моделей поведінки, засновує свої оцінки і судження про потенційного керівника на протилежних критеріях!

Я знаю надто багато подібних прикладів. Люди стикаються з проблемами в кар'єрі, тому що повірили тому, що говориться в книгах, блогах і на тренінгах. Одному з таких людей було рекомендовано збудувати тісніші неформальні відносини з підлеглими, привнести більше щирості до взаємовідносин з ними. І який був результат? Підлеглі використали особисту інформацію, якій він з ними поділився, щоб підірвати його репутацію в компанії.