"Коли світ проти вас — це виклик": Майкл Мориц про те, як побудувати компанію на віки

"Коли світ проти вас — це виклик": Майкл Мориц про те, як побудувати компанію на віки

Глава Y Combinator Сем Альтман узяв інтерв'ю у знаменитого глави Sequoia Capital Майкла Морица про те, як зробити свій бізнес — і свій особистий успіх —  довгостроковим. Нещодавно Майкл Мориц виступав з лекцією в Y Combinator. Одне з питань, які я йому задав, — як створити компанію, яка постійно генерує інновації і залишається на вершині галузі впродовж десятиліть. Фонд Sequoia Capital добився саме цього, і мені здається, це найважче у бізнесі. Відповідь була настільки блискучою, що я попросив у Майкла дозволу опублікувати його, чого ми зазвичай не робимо(наші вечері — не для широкої публіки, завдяки чому спікери можуть розповідати реальні історії).

 

Ось ця відповідь — і ще одне питання про те, що допомагає Майклу мотивувати себе.

Сем Альтман : Коли ви озираєтеся назад, на те, чого добилася Sequoia, що дозволило їй залишитися лідером галузі, на які цінності і методи фірми ви б звернули увагу? Що можна порадити іншим, які хочуть добитися того ж?

Майкл Мориц: Більшість з вас, коли бачать старого пердуна на зразок мене, думають: "Ось сидить мішок з грошима". Чи що гірше. А ось про що ви не думаєте — і я не критикую, тому що у вас немає ніяких причин про це думати, — так це про те, що нам треба будувати, направляти, підтримувати, розвивати, покращувати наш бізнес. І без цього ми не можемо сподіватися на скільки-небудь вражаючі інвестиції.


Хлопець на ім'я Дон Валентайн заснував Sequoia на початку 1970-х. Якщо ви згадаєте, які компанії процвітали в Кремнієвій долині в сімдесятих і які продовжують процвітати через сорок років, ви напевно згадаєте гучні колись імена — Digital Equipment, Data General, Silicon Graphics, Compaq Computer, Lotus Development, Software Publishing, VisiCorp, Cray Computer, і усіх інших, хто колись був великим, а тепер залишився на узбіччі. Чи згадаєте масу венчурних фірм, які на мить блищали в 70-х, 80-х, 90-х або початку 2000-х, але тепер або взагалі вийшли з гри, або втратили свій натиск, втратили сенс і залишилися блідими тінями.

Саме про це ми в Sequoia завжди думали: як нам постійно підтримувати видатний результат? Більшість організацій здатна робити це рік, п'ять років, іноді десять років. Дуже небагато здатні робити це десятиліттями. І я не говорю, що ми просто зразкова компанія, але ми дуже-дуже багато працювали над тим, щоб діяти на надзвичайно високому рівні.

Учора вже не актуально

Як ми цього добилися? Це прозвучить дуже буденно. Ви можете прочитати книгу про принципи високої продуктивності, справжнього лідерства, і усе це прозвучить очевидно і примітивно. Трудність в тому, щоб діяти так кожного тижня, кожен місяць, квартал, рік, і підтримувати цей ритм.

Це була одна з особливостей Стіва Джобса, це одна з особливостей Ларри Пейджа, Джефа Безоса або Рида Хастингса. Це лідери, здатні на таке? Як вони це роблять?

Вони хочуть гарантувати своєму продукту свіжість, здатність мінятися услід за часом. Вони ніколи не опочивають на лаврах, ніколи не заспокоюються, вони завжди відчувають якусь тривогу, що їх може проковтнути конкурент, і розуміють, що минулі успіхи не так вже багато означають.

І у тому числі тому ми не вішаємо в нашому офісі пам'ятні таблички про такий-то або такий-то ювілей: тому що це про вчорашній день, а він в майбутньому вже нічого не означає.

Свіжа команда

Другий момент — треба зосередитися на команді. Ви маєте бути здатні виставити на поле кращу команду у будь-який момент, незалежно від того, скільки часу працюють з вами ті або інші люди. Не треба бути несправедливим, безжальним, різким; треба відсторонено, об'єктивно, аналітичний відноситися до результатів кожної людини. Не важливо, наскільки успішно вони виступали у минулому, як багато успішних інвестицій вони зробили — якщо їх серце тепер десь у іншому місці, якщо у них немає цього бажання змагатися, що горить, для них прийшов час рушити далі. Не можна тримати таких людей в команді. Шукайте тих, у кого є запал, амбіції, енергія. І вирощуйте колектив органічним шляхом.


Не треба ганятися за людьми, у яких вже 30 років досвіду у вашій галузі. Ми теж наймали досвідчених людей, але вони все-таки були у віці, коли вони розуміли, що пришли у важкий бізнес, що їм потрібно наново вчитися, і що у них є реальний драйв і бажання досягти успіху. Коротше кажучи, ми постійно оновлюємо команду.

Міняйтеся разом з ринком

Пильно стежите за ринковими можливостями. Коли ми почали цей бізнес дуже давно, ми сиділи тут, в Менло-парк, а світ технологій мінявся. Світ компаній, які ви запускаєте сьогодні, кардинально відрізняється від того, що ми бачили 30 або 40 років тому, у тому числі через те, що відбувається в Китаї. І ось 12-13 років тому ми відкрили бізнес в Китаї, тому що ми відчули, що з часом і для Sequoia, і для компаній, в які ми інвестуємо в Кремнієвій долині, все важливіше розумітиме китайський ринок і те, що там станеться.

Коли ми почали цей бізнес, усі ставили проти нас. Усі розповідали, що ми провалимося, що ми надто багато загордилися про себе, що ми станемо ще однією американською компанією, яку провчить Китай. Але завдяки нашим китайським співробітникам і колосальним зусиллям маси людей наш бізнес в Китаї процвітає. Це не моя заслуга, це заслуга тих, хто працює там, в Китаї. І це дуже, дуже складно.

Я не хочу хвалитися, тому що ми наробили купу помилок, масу речей ми б зараз зробили інакше. Але річ у тому, що ми увесь час пам'ятали: ми завжди в кроці від провалу.

Сем Альтман : Це приголомшлива відповідь. А що вас самого надихає через тридцять років?

Майкл Мориц: О, для мене це виклик — здолати усіх лідерів. Якщо ви створюєте компанію або берете участь в цьому, або ж допомагаєте компанії в процесі її зростання, це завжди всупереч усьому. Весь світ ставить проти вас. І великі компанії думають, що вони роздавлять цю маленьку компанію, тому що у них стільки ресурсів.

Візьмемо Instacart. Чому Sequoia так подобається працювати з Instacart? Усі думають, що це безглузде завдання. Вони запитують: "Хіба ви не читали, що сталося з Webvan"? А нам не потрібно було читати. Ми самі інвестували в Webvan. "А хіба Amazon вас не уб'є"? "А хіба тут взагалі можлива нормальна бізнес-модель"? "Адже це такий низкомаржинальний бізнес"?

Так, так, так. Суцільний негативізм. Так от, нам приносить задоволення мати справу з такою розумною менеджерською командою, яку вони зібрали, щоб довести, що усі ці недоброзичливці не праві. І такий же аргумент можна висунути проти Airbnb, Stripe, Dropbox, інших компаній-випускників Y Combinator, в яких ми інвестували.


Це неймовірне задоволення — ткнути пальцем в усіх цих жирних котів, які ставлять проти тебе. Ось чому я люблю те, чим я займаюся.

Ось тут можна послухати інтерв'ю: