Ефект аутсайдера: чому бути поряд з схожими людьми шкідливо для кар'єри

Ефект аутсайдера: чому бути поряд з схожими людьми шкідливо для кар'єри

Ми прагнемо до людей, схожих на нас самих, підсвідомо уникаючи конфліктів. Але, як доводить професор Гарвардського університету Шон Эйкор, це велика помилка. Чим одноманітно склад команди, тим вона слабкіша, навіть якщо в команді одні зірки. Чому зростання компанії безпосередньо залежить від когнітивної різноманітності її співробітників, і на які типи людей варто спиратися, Шон Эйкор розповів в книзі "Великий потенціал. Як досягати успіху разом з тими, хто поруч", яка виходить у видавництві МІФ.


Для тих, хто ніколи не грав у фентезі-футбол, викладу суть. Це віртуальна гра, де ви набираєте команду гравців, чиї прототипи грають в реальності, і їх поточні результати відбиваються в статистиці ігор. Ваша мета — заповнити команду різноманітними гравцями: квотербек, декілька раннинбеков, фулбеков і приймаючих гравців, тайт-энд, кикер і декілька захисників. Так в спорті відбивається реальність; команда, зібрана з одних нападаючих, хоч і суперзірок, не протримається і одну гру і вже тим більше не виграє її.

З теорії еволюції ми знаємо, що ключем до виживання є генетична різноманітність популяції(біорізноманітність). Чим сильніше генетичний поліморфізм, тим стійкіше популяції до вірусів, бактерій і інших сил природи. Так само чим різноманітніше ваше оточення, тим ви стійкіше на крутих життєвих віражах. Знайдіть момент і подумки перевірте "генетичний склад" своїх зв'язків. Ви оточені тільки схожими з вами людьми — однієї раси, однієї статі, одних політичних переконань, з такими ж інтересами і амбіціями? Якщо так, ви обмежуєте зростання свого потенціалу.

Але різноманітність — це не лише про вік, підлогу або сферу діяльності. У дивовижному дослідженні, про яке писали в Harvard Business Review, Элисон Рейнольдс і Дэвид Люіс за допомогою математичної моделі протестували "когнітивну різноманітність" шести команд — по суті вони вивчали, наскільки по-різному або однаково мислили випробовувані. Дві людини з абсолютно різних культур, працюючих в абсолютно різних сферах, можуть мислити схожим чином. З іншого боку, двоє виросли в одному і тому ж місті, працюють в одній сфері, але думають абсолютно по-різному, розрізняючись як небо і земля. Як виявилося, чим більше когнітивна різноманітність, тим краще. У самих когнітивний неоднорідних команд не лише краще показники, дві гірші в рейтингу різноманітності команди просто не впоралися з контрольними завданнями.

Багато команд і компанії не прагнуть до різноманітності, побоюючись конфліктів або тертя; вони вважають, що несхожим людям складно працюватиме разом. Огляд ще одного дослідження в Harvard Business Review показав, що ці страхи перебільшені. Введення "аутсайдера" в гомогенну команду подвоює шанси при рішенні складних завдань. Це відбувається саме із-за тертя усередині команди. Хоча злагодженої взаємодії в змішаній команді досягти непросто, дослідники дійшли висновку, що когнітивна різноманітність забезпечує кращі результати, оскільки примушує людей вийти із зони комфорту і розглядати перспективи і розробляти ідеї, на які вони, можливо, не звертали уваги або з якими не погоджувалися.


Дослідження когнітивної різноманітності завжди примушувало мене замислитися: що було б, якби ми проводили стандартизовані тести типу SAT, LSAT, GRE або GMAT(тести на перевірку академічних здібностей, для вступу в юридичний коледж, аспірантуру або магістрат, для перевірки управлінських здібностей) для групи, а не для окремих студентів? Коли я пропонував подібне нововведення, усі турбувалися про те, що менш кмітливі учасники понизять загальний бал(що смішно, тому що за статистикою допомога іншої людини покращує результати 50% тестованих). Оскільки у людей різні когнітивні здібності, можливо, ви впораєтеся краще в парі з людиною, яка урівноважує ваші слабкі сторони? Можна посперечатися, що увесь сенс типових тестів саме у вимірі ваших індивідуальних здібностей. Але ж зараз ми знаємо, що результати подібних тестів невірно прогнозують ваші успіхи в коледжі або після закінчення університету, до чого тоді взагалі звертати увагу на результати індивідуального тестування? Хіба рішення проблем з групою людей не буде більше показовим? Адже такі взаємодії складають бóльшую частину вашої роботи в реальному житті.

Чим різноманітніше ваша екосистема, тим вона сильніша і стійкіша. Але культивувати Зоряну систему з різноманітних людей недостатньо; варто підбирати людей, які служать різним цілям у вашому житті. Для цього я пропоную вам шукати агентів позитивного впливу трьох типів: опори, мости і штовхальники.

Опорою служать ті, хто стоїть за вас горою у важкі часи. Ці люди завжди прикриють вашу спину: вірний кращий друг, який кине все і вночі зайде з морозивом, наставник на роботі, який відстоюватиме вашу кандидатуру на підвищення або велику премію, колега, який допоможе вам з проектом, коли ви переобтяжені.

Люди-мости сполучають вас з новими людьми або ресурсами за межами існуючої екосистеми. Мостом може бути той, хто запросив вас в клуб, в комітет або баскетбольну лігу, або той, хто представив вас інвесторам, зацікавленим у фінансуванні вашого проекту. Ви розпізнаєте людини-моста по тому, що його зв'язки і ресурси повністю не перетинаються з вашими. Зверніть увагу: щоб стати мостом до людей з високим потенціалом або широкими можливостями, людина не обов'язково повинна мати більш високий статус.

Так само як хороші ідеї можуть прийти звідусіль, доступ до можливостей відкривається не від того, що ви заводите дружбу з високопоставленими людьми. У 1960-х роках соціолог Марк Грановеттер опублікував статтю про своє дослідження, як люди знаходять роботу. З разу в раз він виявляв, що кандидатам допомагали не близькі друзі, а знайомі. Додавання у вашу мережу декількох слабких зв'язків збільшує ваш потенціал і дозволяє перетворити гіпотетичну можливість на реальність.

Штовхальники — це агенти позитивного впливу, які примушують вас покидати зону комфорту. Це можуть бути наставники або друзі, набір компетенцій або характер яких радикально відрізняється від ваших. Наприклад, я сором'язливий інтроверт, тому мені потрібні друзья-экстраверти, які залучать мене у світське життя і дозволять набути нового досвіду. І як будь-якій людині, схильній до багатозадачності і одночасного ведення декількох проектів, мені потрібні більше зосереджені і уважні до деталей люди, які пригальмують мою божевільну гонку.

Ключ до лідерства — це не планування і позиціонування; це люди. Коли Джим Коллинз і його команда дослідників аналізували найуспішніших бізнес-керівників, вони чекали, що лідери, що здійснили перехід від хорошого до великого, розпочнуть з бачення і стратегії. Проте ж ці "лідери спочатку піклувалися про людей, потім про стратегії". Ваші досягнення як керівника залежать від роботи вашої команди; чим вона різноманітніша, тим краще.


Занесіть в ежедневник: з сьогоднішнього дня до наступного тижня поспілкуватися з кимось не з вашої сфери — нехай це буде просто "Як справи"? чи зустріч за обідом або чашкою кави. І нарешті, допоможіть іншим людям з вашої екосистеми налагодити спілкування з іншими людьми. Теорія випадкових процесів демонструє, що "як тільки середня кількість зв'язків на один вузол в нашій мережі перевищує критичне значення, експоненціально зменшується кількість вузлів, що залишилися за межами велетенського кластера". Тобто чим більше пов'язаною стає наша мережа, тим важче знайти в ній ізольований вузол. Кожного разу, коли ми допомагаємо оточенню розширити і різноманітити коло спілкування — просто познайомивши з ще однією людиною, — ми різко посилюємо усю систему. Чим більше у вас вузлів, тим менше вірогідності, що хтось сильно "просяде", і тим вище буде ваша стійкість в скрутні часи.