Чому "неправильні" лідери — найуспішніші

Чому "неправильні" лідери — найуспішніші

Запитайте будь-який гуру менеджменту, і він скаже вам, що в найуспішніших організаціях керівники неодмінно відповідають корпоративній культурі компанії. CEO, якого найбільше хвилює конкретний результат, краще влаштуватися в компанію, яка приділяє головна увага кількісним показникам, а лідер, орієнтований на людей, повинен шукати компанії, де важливіше залученість і участь. Тоді все гладко, доладно і чітко, співробітники розуміють, чого від них хочуть і як потрібно поводитися. Але як пише Алекс Фрадера у блозі Британського психологічного товариства, все зовсім не так. BPS звертає увагу на нове дослідження, яке доводить, що лідер не повинен відповідати культурі: навпаки, він повинен додавати те, чого в цій культурі бракує.


Чад Хартнелл і його колеги вивчили управління в 120 технологічних фірмах і попросили менеджерів оцінити їх генеральних директорів за такими показниками, як лідерство по завданнях(наприклад, "заохочує використання єдиних правил") і лідерство в стосунках("доброзичливий і готовий до розмови"), а також оцінити за цими ж параметрами культуру їх організації. Дослідники хотіли з'ясувати, які поєднання лідера і корпоративної культури приносять економічний результат, і виміряли його через дев'ять місяців.

Ці дані показують, що не про яку відповідність і говорити не варто: неспівпадання завжди давали кращі результати. Фірми, де культура була тісно "зав'язана" на вибудовування стосунків, виступали ефективніше під керівництвом лідерів з низьким рейтингом в цій області, а керівники з високим рейтингом в області роботи з людьми виступали краще в культурі, де цим речам надають менше значення. Аналогічна картина була по частині концентрації на рішенні завдань: поєднання культури, орієнтованої на результат, і лідера, орієнтованого на результат, як ні парадоксально, приводило до гіршого результату.

Чому так? Коли лідер і культура орієнтовані на одне і те ж, зусилля керівника багато в чому зайві. Якщо компанія звикла до конкуренції і високих стандартів і традиційно "заточена" на результат, то додаткові зусилля керівника із підвищення цього результату багато не додають. Культура як би замінює собою лідера. Його завдання тому — привнести щось нове, чого бракує. Наприклад, увага до людей в культурі, яка жорстко підкоряється правилам і кількісним показникам.

Хартнелл і його колеги вказують: їх виведення не означають, що треба неодмінно призначати на керівні позиції недоречних людей, що не відповідають їм. Швидше треба думати в цілому про те, чого потребує організація в той або інший момент. А самі керівники, які успішно управляли бізнесом до певного моменту, повинні замислитися: чи вивчила компанія уроки, які лідер їй виклав, і чи не прийшов час поміняти свою лідерську установку і запропонувати щось нове.