Чи підходите ви своїй роботі, а вона — вам?

Чи підходите ви своїй роботі, а вона — вам?

Лу Адлер — консультант, колумніст Inc. і LinkedIn, глава компанії The Adler Group, яка допомагає клієнтам збудувати більше наукові правила підбору співробітників.

Кілька років тому CEO софтверної компанії попросив мене додати в тренінг розділ по моделі ситуаційного лідерства Кена Бланшара. Глава компанії хотів, щоб його менеджери навчилися краще управлятися з новачками-співробітниками. Я прочитав книгу Бланшара і швидко зрозумів, що нічого не вийде: я не розумів, яким чином менеджери зможуть змінити свій лідерський стиль, щоб відповідати потребам кожного нового співробітника в коучинге і навчанні. Я запропонував інший варіант: наймати людей, які спочатку підходять під менеджерський стиль їх боса. Потім я назвав цю концепцію "менеджерською придатністю".

Оцінка кандидатів в цьому випадку розпочинається з того, що менеджерів компанії розподіляють по шести категоріях залежно від того, наскільки вони особисто залучаються до роботи. Потім в ході співбесіди визначається і стиль роботи кожного претендента — залежно від того, як багато підтримка і керівництво йому потрібно або хочеться. І потім два ці стилі порівнюються, щоб зрозуміти, наскільки менеджер і співробітник підходять один одному.

Базові менеджерські стилі

Деякі менеджери занадто лізуть в справи підлеглих. Інші зовсім в них не вникають. Прочитавши описи нижче, спробуйте знайти місце собі(чи своєму керівникові) в цій системі координат. У більшості менеджерів є якийсь домінуючий стиль, але все таки вони можуть справлятися і з ситуаціями, що вимагають інших, близьких стилів. Приміром, коучи можуть виступати в ролі тренерів або делегувати при необхідності.

1. Контролер. Менеджери цього типу віддають перевагу прямим вказівкам і мікроменеджменту: "Або так, або ніяк".


2. Адміністратор. Такі люди потребують того, щоб жорстко контролювати процес, що повторюється, за допомогою метрик і постійного зворотного зв'язку.

3. Тренер. Ці менеджери найбільше досягають успіху, коли тісно працюють з підлеглими і навчають їх новим навичкам. Кращі з них уміють відступити убік, дозволяючи людям вчитися самостійно.

4. Коуч. Такі менеджери краще всього працюють з людьми, що мають в цілому досить навичок, щоб виконати роботу, але вони готові допомогти цим співробітникам пройти через нові або проблемні зони. Вони систематично забезпечують підтримку, зворотний зв'язок, направляють підлеглих.

5. Прихильник делегування. Такі менеджери задають загальний напрям і періодично діляться зворотним зв'язком. Вони зазвичай домовляються з підлеглим про загальний результат, а деталі залишають на його розсуд.

6. Прихильник невтручання. Такі керівники майже не задають напряму і майже не дають зворотному зв'язку. Вони взагалі не втручаються в роботу, поки не станеться щось жахливе.

Коли я проводжу співбесіди з людьми, що претендують на управлінські позиції, я запитую їх, кого б вони хотіли найняти і чому. Це дозволяє мені віднести їх до тієї або іншої категорії(чи до декількох категорій).

Стилі роботи підлеглих: як люди хочуть, щоб ними управляли

Деякі люди потребують детальніших вказівок, а деякі навіть хочуть, щоб керівник працював з ними щільніше. Коли я прошу кандидатів описати їх головні досягнення, я бачу, яку роль в цьому зіграв менеджер. Досить швидко — залежно від того, як багато підтримки, вказівок, допомозі в навчанні людям треба, — вимальовується один з декількох патернів.


1. Залежні. Цим людям постійно треба, щоб ними керували, оцінювали їх роботу, підтримували, наставляли.

2. Прихильники порядку. Таким співробітникам краще всього вдаються регулярні і повторювані завдання.

3. Здатні до навчання. Ці люди можуть вчитися і застосовувати нові навички, але перш ніж залишати їх наодинці з роботою, потрібна додаткова підтримка і коучинг.

4. Добре навчані. Вони володіють базовими навичками, але з радістю приймуть ради і настанови в тих областях, де їм потрібно поліпшення.

5. Що піддаються управлінню. Такі співробітники вважають за краще, щоб за ними особливо не наглядали в процесі роботи, але цілком сприйнятливі до підтримки на етапі планування і оцінки результатів.

6. Незалежні. Вони вважають за краще отримати загальні вказівки і перейняти на себе повну відповідальність за обговорений результат.

Проблеми з "менеджерською придатністю" виникають, коли стиль менеджера не відповідає потребам або бажанням співробітника по частині навчання, контролю і підтримки. Проблеми виникають в граничних випадках або коли менеджер або підлеглий не готові проявляти гнучкість. Наприклад, коли керівник, схильний до мікроменеджменту, наймає людину, що прагне до незалежності, — це прямий шлях до розчарувань і невиконання планів. Аналогічні проблеми виникають, коли менеджерові, явно схильному до делегування, дістається співробітник, що вимагає до себе багато уваги.

В цілому, коли гідні люди працюють недостатньо добре, причини зазвичай три: сама робота їм не подобається, вона їх не мотивує, або ж вони не знаходять спільної мови з керівником.


Хороші менеджери працюють недостатньо добре, коли наймають підлеглих головним чином виходячи з опису посадових обов'язків. В цьому випадку до них в підпорядкування можуть потрапляти люди, які недостатньо мотивовані на працю, оскільки їх завдання недостатньо прояснене. Або ж самі менеджери демотивируют підлеглих, занадто пильно або занадто вільно керуючи ними. Але кінець кінцем ситуацію контролюють саме менеджери. Проблему можна розв'язати, по-перше, задаючи в описі вакансій бажані результати, по-друге, обговорюючи ці результати під час співбесід, і, нарешті, навіть якщо керівник не ідеальний, труднощі можна мінімізувати, враховуючи те, наскільки менеджер і підлеглий один одному підходять.

А ось якщо нічого з цим не робити — тоді і почнуться справжні проблеми.