Безправні менеджери: чому начальники в Google не можуть звільняти підлеглих

Безправні менеджери: чому начальники в Google не можуть звільняти підлеглих

Бути керівником в Google — зовсім не те ж саме, що бути керівником десь ще. Тому що компанія усі рішення приймає шляхом загального узгодження, пояснює Ким Скотт, автор бестселера "Радикальна відвертість". Скотт деякий час керувала в Google проектами AdSense і YouTube. Сьогодні компанія йде на екстремальні заходи, аби лише не допустити, щоб хтось з працівників розповів про те, що відбувається усередині. Але на недавньому саміті Qualtrics Insight Скотт поділилася, яке це — бути начальником в Google.


"По суті, Google позбавляє менеджерів більшості повноважень і контролюючих функцій, які вони мають в інших компаніях, — пояснює вона. — Якщо ти менеджер в Google, ти не можеш одноосібно вирішувати, кого прийняти на роботу. І не можеш одноосібно вирішувати, кого звільнити. Ти не вирішуєш, як оцінити заслуги людей, залежно від чого вони отримують бонуси".

Як же приймаються ці рішення? По словах Скотт, за допомогою "пакетів".

"Група людей проводить інтерв'ю з кандидатом і складає "пакет" — підсумки співбесіди, а також формулює свою думку, чи треба наймати цю людину", — говорить вона. У цій групі інтерв'юерів може бути майбутній керівник потенційного кандидата, його колеги або підлеглі. Самій Скотт доводилося проходити співбесіду у декількох майбутніх прямих підлеглих, перш ніж Google найняла її.

Коли усі співбесіди закінчені, пакети вирушають в комітет з найму. "Менеджери не вирішують, чи наймати людину або ні, — говорить Скотт. — Вони можуть, образно кажучи, взяти участь в торгах, щоб отримати людину у свою команду, але той, кого наймають, може вибрати іншу".


Крім того, менеджер не повинен перешкоджати тому, щоб підлеглий переходив на іншу роботу в Google. Саме це сталося із Скотт. "Коли я прийшла в Google, у мене в підпорядкуванні було п'ять чоловік, — говорить вона. — В перший же тиждень троє з них прешли на іншу роботу в компанії".

Керівник навіть не має особливих повноважень, щоб підвищити когось із співробітників.

"Це особливо цікаво у сфері розробки, — відмічає Скотт. — Співробітник піднімає руку і говорить: "Я готовий до підвищення". Керівник може це схвалити, але навіть якщо він скаже: "Я думаю, ви не готові", співробітник може почати збирати пакет документів на підвищення. Без схвалення керівника це зробити складніше, але все одно можливо".

Чи, якщо менеджер схвалює підвищення, він або вона може допомогти підлеглому підготувати пакет, сприяючи у зборі рекомендацій від інших. У кінцівці цього процесу формується пакет документів на підвищення. "Він вирушає в комітет, який і вирішує, та або ні, — говорить Скотт. — Керівник претендента не входить в цей комітет".

Усе це може звучати досить складно, але дуже добре працює в Google, говорить Скотт. Наприклад, завдяки пакету для підвищення, "дуже мало необгрунтованих підвищень".

Це також робить краще робочі взаємовідносини усередині компанії. "Щоб бути ефективним менеджером, у вас мають бути хороші взаємовідносини, — відмічає Скотт. — Те, що у менеджерів немає права на одноосібні рішення, покращує взаємовідносини. Немає нічого гіршого для стосунків, ніж дисбаланс влади".

Чи підійде такий підхід будь-якої компанії і будь-якій групі працівників? Можливо, немає. Але будь-якому керівникові є, що почерпнути з нього. Чим більше рішень приймається шляхом консенсусу, тим краще будуть взаємовідносини, а культура — більше спрямованою на співпрацю.