Без натиску — нікуди: суворі правила чемпіонства для лідерів

Без натиску — нікуди: суворі правила чемпіонства для лідерів

Спортивний психолог Грэм Джонс велику частину кар'єри консультував чемпіонів світу і Олімпійських ігор. Разом з володарем олімпійського золота по плаванню Адріаном Мурхаусом він заснував компанію Lane, в якій спортсмени світового класу проводили зайняття для персоналу компаній зі списків Fortune 500 і FTSE100. У збірці HBR "Психологія лідерства" Грэм Джонс розповідає про п'ять правил самоудосконалення, яким спортсмени можуть навчити бізнес-лідерів.

Зрозуміло, спорт — не бізнес, але певні паралелі провести можна. На обох аренах успішні гравці найкращих показників домагаються під тиском і досягають нових висот, коли воно зашкалює. Їх сходження на вершину — це результат ретельного планування, коли людина ставить собі безліч маленьких цілей і досягає їх. Для спортсменів і бізнесменів змагання — засіб самоудосконалення, вони постійно працюють над собою, щоб бути лідерами. Нарешті, всякий раз після великої перемоги вони знаходять час, щоб відмітити свої досягнення. Давайте подивимося, як подібну поведінку можна застосувати до вищої керівної ланки.

Полюбіть натиск

Ви не зможете утриматися на вершині, якщо в стресових ситуаціях почуваєте себе незатишно. Насправді, уміння залишатися спокійним під вогнем — це одна з характерних рис людей, що домагаються високих результатів, її часто вважають природженою. Насправді ви можете навчитися любити натиск за те, що він примушує вас діяти ефективніше, ніж ви від себе чекали. Проте, щоб цьому навчитися, ви повинні спочатку зробити вибір — з усією пристрастю присвятити себе самоудосконаленню.

Грега Сирла, олімпійського чемпіона по академічному веслуванню, часто запитували, чи коштує успіх заплаченої ціни. Він завжди давав одну і ту ж відповідь: "Я ніколи і нічим не жертвував. Я зробив свій вибір".

Управляти тиском набагато легше, якщо ви можете зосередитися на відточуванні своєї майстерності. Спортсмени з найкращими показниками не дозволяють собі переживати із-за поразок або чужих перемог. Вони концентруються тільки на тому, що можуть контролювати, і забувають решту. Вони рідко відволікаються на події, не пов'язані зі змаганнями. Наприклад, гольфист світового класу Даррен Кларк в 2006 році допоміг європейській команді завоювати перемогу в Кубку Райдера через шість тижнів після смерті улюбленої дружини. Спортсмени вищого рівня — майстри у визначенні пріоритетів.


Ще одна якість, яка допомагає зіркам полюбити натиск, — здатність перемикатися з одного виду діяльності на інший. Це зручно робити, якщо у вас в житті є ще одна пристрасть. Наприклад, чемпіонка по веслуванню Элисон Моубрей, незважаючи на жорсткий розклад тренувань, завжди знаходила час для гри на піаніно. Вона не лише завоювала срібну медаль на Олімпійських іграх 2004 роки, але і відбулася як піаністка.

Керівники вищої ланки можуть так приохотитися до адреналінової гонки на роботі, що поза роботою їм важко буває розслабитися. Але якщо ви не в змозі під час дозвілля забути про неї, як це роблять елітні спортсмени, то постійно піддаватиметеся ризику вигорання.

Працюйте на перспективу

Здатність спортивних зірок швидко відновлюватися після поразок багато в чому обумовлена тим, що вони зосереджені на довготривалих завданнях. В той же час і спортсмени, і їх тренери гостро усвідомлюють, що шлях до великого успіху лежить через маленькі досягнення.

Секрет в скрупульозному плануванні своїх найближчих цілей так, щоб краще показувати себе на великих змаганнях, а не на дрібних. Наприклад, для спортсменів, що беруть участь в Олімпійських іграх, тренування і підготовка пов'язані з чотирирічним циклом. При цьому вони можуть щорічно брати участь в чемпіонатах світу. Такий складний розклад вимагає ретельного контролю неминуче виникаючої напруги.

Наочний приклад — золота медаль Адріана Мурхауса на Олімпійських іграх 1988 року. У довготривалій перспективі його метою було проплисти стометрову дистанцію брасом за 62 секунди: чотирма роками раніше вони з тренером вирахували, що це буде досить, щоб отримати золото. Звичайно, Адріан думав і про перемогу в проміжних змаганнях, але усі його тренування і підготовка були спрямовані на те, щоб на літніх Олімпійських іграх в Сеулі укластися в цих 62 секунди або навіть показати кращий час. На шляху до цієї перемоги він планував досягнення окремих короткострокових цілей в кожній частині підготовки до Олімпіади — силові тренування, живлення, психологічна стійкість, техніка і т. д.

Часто успішні керівники теж ретельно планують етапи шляху до довготривалої мети. Одного разу я працював з жінкою, назвемо її Деборой, яка була менеджером у сфері ИТ і обслуговувала низкобюджетние авіалінії. Її довгостроковою метою було за три роки стати керівником вищої ланки. Ми визначили декілька напрямів діяльності, в яких їй слід було докласти зусилля, — наприклад, завоювати хорошу репутацію і збільшити свій вплив серед керівників відділів компанії, а також здійснювати керівництво складними проектами. Потім ми встановили короткострокові цілі, які стали основою для досягнень в кожній сфері: наприклад, приєднатися до робочої групи, створеної на базі усієї компанії, і очолити міжнародний проект. Разом ми збудували систему, що дозволяє визначати, чи вдається Деборе досягати проміжних цілей на шляху до довготривалої. Такий підхід виправдав себе. За два місяці до закінчення наміченого нею трирічного терміну Дебора отримала пропозицію очолити відділ продажів з валовим оборотом $12 млн.

Використайте змагання

У легкій атлетиці поширена практика, коли двоє елітних спортсменів з різних країн тренуються разом. Перед Олімпіадою 1996 року я був в тренувальному таборі британської команди, де спринтер Линфорд Крісті, тодішній олімпійський чемпіон у бігу на 100 метрів, тренувався із запрошеним їм гостем. Його партнером був спортсмен з Намібії Фрэнки Фредерикс, срібний медаліст, головний суперник Крісті на майбутній Олімпіаді.


Чемпіон світу по академічному веслуванню Том Мюррей розповідав мені, як змагання з найсильнішими суперниками надихнуло його домагатися більш високих результатів. Мюррей був в групі з сорока веслярів — кандидатів в олімпійську збірну 1996 року. Вони тренувалися разом, і кожен сподівався зайняти одне з чотирнадцяти місць в команді. Оскільки остаточний склад повинен був визначитися за два місяці до ігор в Атланті, групі з сорока спортсменів належало спільно тренуватися майже чотири роки.

Як згадував Мюррей, одним з останніх випробувань, що проводилися протягом тижня перед затвердженням складу олімпійської команди, був тест на 2000 метрів на грібному тренажері. Сорок спортсменів розділили на групи по десять чоловік, Мюррей потрапив в третю групу. Під час перших двох підходів п'ятнадцять чоловік встановили свої особисті рекорди, а у двох час був кращий, ніж коли-небудь у американських спортсменів. Планка негайно піднялася. Мюррей зрозумів, що йому доведеться гребти швидше, ніж він збирався. В результаті він поліпшив особистий рекорд на три секунди і увійшов до олімпійської команди 1996 року.

У компаніях з мудрим керівництвом навмисно створюються ситуації, в яких співробітникам з найкращими показниками доводиться конкурувати і досягати рівня, якого вони ніколи б не досягли, якби працювали з менш успішними колегами. Програми з розвитку талантів, які збирають найперспективніших співробітників компанії для інтенсивного зайняття, часто націлені саме на це. Якщо ви хочете стати керівником світового рівня, розпочніть з участі в такій програмі.

Відкрийте себе наново

Досягти вершини важко, але ще важче на ній утриматися. Ви стали чемпіоном Олімпіади, побили світовий рекорд або взяли більше перемог, ніж хто-небудь у вашому виді спорту. І як же вам тепер, коли ви вже еталон для інших, мотивувати себе знову проявляти психологічну і фізичну витривалість, щоб отримати перемогу ще раз? Це одне з найважчих завдань, що стоять перед тим, хто вже належить до еліти в  якій-небудь області і вимушений наново відкривати себе.

Візьмемо батутистку Сью Шоттон. Я працював з нею в 1983 році, коли вона стала номером один серед жінок — тобто вже вважалася кращою батутисткой на планеті, але ще не перемагала на чемпіонаті світу.

Шоттон була сповнена рішучості дістати чемпіонський титул. Не покладаючись на волю випадку, вона постійно кидала собі виклик, працюючи з фізіологами, фахівцями з біомеханіки і висококласними тренерами, які підтримували її за допомогою самих передових методів. Вона удосконалювала нові рухи, аналізуючи їх на відеозаписах, пробувала використати різні харчові добавки, щоб поповнювати енергію. Зусилля Сью, витрачені на те, щоб залишатися попереду надзвичайно амбітних суперниць, виправдали себе: в 1984 році вона виграла чемпіонат світу, ставши першою британкою, що завоювала цей титул.

У Шоттон була ненаситна потреба в реакції у відповідь — якість, властива усім успішним бізнесменам, з якими я працював. Вони відчували надзвичайно сильну необхідність миттєвого, ситуативного зворотного зв'язку. Один директор по продажах і маркетингу, що належав до вищої ланки, говорив, що ніколи б не утримався на нинішній посаді, якби генеральний директор не критикував його, причому критика була іноді прямолінійною до безжальності.

Якщо ви схожі на тих бізнесменів — лідерів у своїй області, з якими мені довелося працювати, ви теж потребуєте рад, що допомагають розвиватися і досягати успіху. Але проте я повинен вас застерегти: дуже добре, що ви відчуваєте кинутий вам виклик, але при цьому слід упевнитися, що будь-який зворотний зв'язок, який ви отримуєте, є конструктивним. Навіть якщо критика на перший погляд не виглядає корисною, спробуйте зрозуміти, чи не можна все ж з неї витягнути якісь цінні ідеї. Звертайте увагу на дрібниці. Ви повинні бачити, як може покращати ваша діяльність після її детального аналізу з наставником.


Відмічайте перемоги

Люди, що добилися високих результатів, знають, як їх відмічати, — у свою урочистість вони вкладають майже стільки ж зусиль, скільки в звершення. Одного разу я працював з професійним гравцем в гольф, який, досягнувши високого рангу в цьому виді спорту, винагородив себе тим, про що мріяв, коли був молодим, — дорогими годинами, розкішною машиною, новим будинком. Це нагадувало йому про досягнення, про те, скільки праці, відданості і самовіддачі він віддавав гольфу багатьох років.

Святкування — це не лише емоційне звільнення. Якщо воно проходить належним чином, то включає глибокий аналіз і усвідомлення досягнутого. Люди, що добилися найвищих результатів, ніколи не рухаються далі, поки ретельно не вивчать чинники, які привели їх до успіху, і не усвідомлюють їх.

У бізнесі, де на компанії давить необхідність отримувати квартальний прибуток, а акціонери нетерплячі, менеджери повинні регулювати тривалість святкування досягнень. Якщо занадто довго упиватися успіхом, то це відволікає від роботи і, гірше за те, може привести до самовдоволення. Знайте міру, не зациклюйтеся на успіхах. Настання дня, коли ви переходите на новий рівень, — це те, що дійсно варто відмітити.

Мудрі керівники компанії знають, як зберігати баланс між святкуванням і бажанням швидше досягти нових вершин. Один британський оператор мобільного зв'язку влаштовує для своїх співробітників щорічний бал, на який витрачає більше ?1 млн. Щоб розважити працівників, компанія знімає популярні майданчики і запрошує відомі поп-группи. Але одним з чинників успіху компанії є те, що її менеджери знають: в списку десяти основних стимулів, що викликають бажання перемогти, свято займає лише дев'яте місце. Як усі працівники з високими показниками, вони також знають, що святкування потрібно заслужити. Без перемоги в нім немає ніякого сенсу.