Бен Хоровиц: Як позбавитися від політичних інтриг у вашій організації

Бен Хоровиц: Як позбавитися від політичних інтриг у вашій організації

Партнер венчурного фонду Andreessen Horowitz Бен Хоровиц створив і успішно продав декілька великих компаній і веде популярний блог про лідерство. У цьому посту він рекомендує підхід, що дозволяє побудувати чесну і прозору компанію.

Я вже багато років у бізнесі і ще жодного разу не чув, щоб хоч хтось сказав: "Обожнюю корпоративні інтриги". З іншого боку, я часто стикаюся з людьми, які з гіркотою нарікають на внутрішньокорпоративну політику, — іноді скаржаться навіть керівники компаній. Так звідки ж виникають інтриги, якщо ніхто не любить інтриги?

Інтриги майже завжди розпочинаються з глави компанії. Ви, можливо, думаєте: "Я ненавиджу політику, я не схильний до інтриг, але моя організація просякнута ними. Це явно не моя провина". На жаль, вам не треба власноручно вигадувати інтриги, щоб спровокувати інтриганство в компанії. Навпаки, частенько найзатятіші інтриги зароджуються в організаціях, якими керують люди, максимально далекі від інтриганства.

Що я маю на увазі під політичними інтригами? Просування по кар'єрних сходах іншими шляхами, чим особисті заслуги і вклад. Можлива політика і іншого роду, але саме ці інтриги найбільше турбують людей.

Як вони виникають?

Глава компанії заохочує інтриги, частенько ненавмисно. Візьмемо оплату праці менеджерів. Якщо ви генеральний директор, то вони рано чи пізно почнуть приходити до вас з питанням про підвищення зарплати. Вони можуть заявити, що ви платите ним куди менше ринкових ставок. Можливо, у них навіть є вигідніша пропозиція. Ви можете досліджувати ситуацію і навіть можете підняти зарплату. Це звучить безневинно, але насправді ви тільки що створили привід для інтриг.


По суті, ви заохотили поведінку, яка не має ніякого відношення до розвитку бізнесу. Співробітник заслужив підвищення, попросивши про нього, замість того, щоб ви автоматично винагородили його за вклад в роботу. Чому це погано? Поясню.

1. Інші співробітники, якщо у них є амбіції, тут же почнуть домагатися підвищення. І тепер ви витрачатимете час на розбір політичних питань, а не реальних результатів.

2. Менш агресивні(але, можливо, компетентніші) співробітники не отримають незапланованого підвищення зарплати просто тому, що не діють з політичних міркувань.

3. Ваші співробітники отримають урок: співробітник, ударяющийся в політику, домагається підвищення. Приготуйтеся до того, що це тепер стане правилом.

Візьмемо складніший приклад. Ваш фінансовий директор заявляє вам, що хоче далі розвиватися як менеджер. Він говорить, що в перспективі хоче стати виконавчим директором і хотів би знати, які навички повинен продемонструвати, щоб претендувати на цю позицію у вашій компанії. Ви як позитивний лідер не заперечуєте, щоб він прагнув до своєї мрії. Ви говорите йому, що коли-небудь він стане гідним виконавчим директором, і що він повинен попрацювати над декількома важливими навичками. І ви говорите, що він має бути досить сильним лідером, щоб інші топ-менеджери в компанії захотіли працювати з ним. Через тиждень до вас приходить інший менеджер, вона в паніці. Фінансовий директор запитав її, чи буде вона працювати на нього. За його словами, ви готуєте його до ролі виконавчого директора, і це його останній крок. Гм, що це було?

Як мінімізувати інтриги

Професіонали проти любителів

Мінімізація політичного відношення до справи часто здається неприродною. Вона суперечить таким практикам менеджменту, як відкритість до нового і заохочення розвитку співробітників.


Різницю між управлінням менеджерами і управлінням більше молодшими співробітниками можна представити як різницю між боєм з непідготовленою людиною і боєм на рингу з професійним боксером. Якщо ви б'єтеся із звичайною людиною, то можна діяти природно, і це не заподіє вам особливих проблем. Професійні боксери роками тренуються, щоб користуватися найдрібнішими помилками супротивника. Так само, якщо ви розмовляєте про кар'єру із співробітником нижньої ланки, ви можете говорити природно, і все зазвичай буде в порядку. Але все міняється, якщо ви спілкуєтеся з досвідченими і амбітними професіоналами. Щоб корпоративні інтриги не збили вас з ніг, вам треба відточити свою техніку.

Власне техніка

За час, що я керував компаніями, я виявив три найважливіші методики, надзвичайно корисних в мінімізації внутрішньокорпоративної політики.

1. Наймати людей з відповідними амбіціями. Описані вище випадки можуть відбуватися з людьми амбітними, але не обов'язково налаштованими на інтриги. Але не усі випадки такі. І найшвидший спосіб перетворити вашу компанію на скандальний аналог парламенту — наймати людей з не відповідними вам амбіціями. Як говорив Енді Гроув, правильні амбіції — це націленість на загальний успіх, коли успіх самого менеджера є побічним продуктом перемоги компанії. А неправильні амбіції — націленість на особисті успіхи незалежно від результатів компанії.

2. Збудувати чіткі процеси проти потенційних інтриг і не відхилятися від них. Є декілька видів діяльності, які притягують до себе політичні інтриги. Серед них оцінка результатів і оплата праці, організаційна структура і повноваження, підвищення на посаді. Давайте розглянемо їх детальніше.

Оцінка результатів і оплата праці. Частенько компанії не поспішають правильно настроїти ці процеси. Вони оцінюють співробітників і підвищують їм зарплату несистемно, що провокує політичні інтриги. Проводячи добре структуровані і регулярні оцінки праці і перегляд зарплат, ви доб'єтеся максимально можливої справедливості в цих питаннях. У наведеному вище прикладі глава компанії повинен був мати жорстку політику перегляду зарплат і сказати менеджерові, що його оплата праці буде переглянута разом з іншими співробітниками в належний час.

Організаційна структура і повноваження. Якщо ви працюєте з амбітними людьми, то час від часу вони проявлятимуть бажання розширити свою сферу відповідальності. Коли хтось ставить таке питання, треба бути дуже обережними у виборі слів, тому що вони перетворяться на матеріал для інтриг. Зазвичай краще не говорити взагалі нічого. Максимум можна запитати "Чому"?, але в цьому випадку не варто реагувати на пояснення. Якщо ви дасте зрозуміти, про що думаєте, ця інформація витече, підуть чутки і почнеться різного роду непродуктивна поведінка. Ви повинні на регулярній основі переглядати організаційну структуру і збирати потрібну для вирішення інформацію, не натякаючи людям про свої плани. Як тільки ви приймете рішення, треба негайно провести реорганізацію, не залишаючи часу для витоків і лобіювання.

Підвищення. Кожного разу, коли хтось із співробітників отримує підвищення, усі інші співробітники цього рівня оцінюють ситуацію і роблять висновки про те, що допомогло цього добитися — робочі заслуги або інтриги. Якщо рішення було політичним, то інші співробітники реагують одним з наступних способів: а) відчувають свою недооціненість; б) вони демонстративно заперечують, влаштовують кампанію проти співробітника і підривають його позиції на новій посаді; в) вони намагаються скопіювати ту поведінку, яка привела до підвищення.


Тому вам потрібна формальна, прозора, обгрунтована процедура підвищення, яка торкається усіх співробітників. Мета тут двояка: по-перше, продемонструвати організації, що ви хоч би спробували будувати кар'єрний розвиток, виходячи із заслуг, а по-друге, результатом цього процесу буде отримання інформації, достатньої для пояснення рішень про підвищення.

3. Будьте обережні з аргументами "він сказав. вона сказала". Рано чи пізно ваші співробітники почнуть час від часу скаржитися один на одного. Іноді критика буде надзвичайно агресивною. Будьте дуже обережні при вислухуванні скарг і майте на увазі, який висновок з цього можуть зробити співробітники. Вислуховуючи їх і не захищаючи критикованого співробітника, ви даєте зрозуміти, що згодні з ними. Така інформація поширюється швидко і спотворюється. В результаті співробітники перестануть слухати критикованого менеджера і стануть працювати неефективно.

Можливі два різні види скарг: а) скарги на поведінку; б) скарги на некомпетентність і неефективність.

Із скаргами першого типу краще всього розбиратися, привівши скаржника і критикованого до однієї кімнати і дати їм пояснитися. Зазвичай сама така зустріч дозволяє вирішити конфлікт і виправити поведінку(якщо щось було не так). Не намагайтеся обговорювати питання поведінки, не усадивши за стіл обидві сторони, інакше почнуться маніпуляції і інтриги.

Скарги другого типу і рідкісніші, і складніші. Якщо одному з ваших менеджерів вистачає сміливості, щоб засумніватися в компетентності колеги, то висока вірогідність, що або у скаржника, або у об'єкту критики велика проблема. Якщо ви про неї вже знаєте, то новина в тому, що ви дозволили ситуації зайти так далеко, тобто дозволити її треба швидко. І це майже завжди означає звільнення. Хоча мені доводилося бачити менеджерів, здатних поліпшити свої результати і навички, я ніколи не бачив, щоб хтось, що втратив підтримку організації, зміг її відновити.

Якщо ж, навпаки, скарга для вас новина, то треба негайно припинити розмову і дати зрозуміти скаржникові, що ви жодним чином не згодні з його оцінкою. Ви ж не хочете завдати удару по іншому менеджерові ще до того, як ви оціните його роботу — тоді скарга стане пророцтвом, що самосбивающимся. І оцінку цю треба провести швидко. Якщо критикований співробітник працює добре, треба з'ясувати мотиви скаржника і розібратися вже з ними. Не дозволяйте звинуваченням такого рівня поширюватися. Якщо ж співробітник працює погано, то у вас буде час повернутися і вислухати детальніше за скаржника, але ви маєте вже бути на шляху до звільнення поганого працівника.

Будучи керівником, ви повинні враховувати системні стимули, що виникають з ваших слів і дій. Хоча вам може здаватися, що здорово бути відкритим, орієнтованим на дію, реагувати на звернення, будьте обережні, щоб не заохотити погану і неправильну поведінку.

Бен Хоровиц