"3 поганих звички, які я засвоїв в Apple, — і як я від них позбавився"

"3 поганих звички, які я засвоїв в Apple, — і як я від них позбавився"

Я брав участь у відродженні Apple в 2000-і роки. Тоді мене оточували фантастичні люди, я зрозумів, як важливі гранична концентрація і наявність потужного бренду, що дозволяє формувати очікування споживачів. Це було феноменальне місце для початку моєї кар'єри. Але для мене як засновника стартапа це було абсолютно жахливе тренування.


Поза сумнівом, принципові підходи Apple до багатьох речей — важлива складова успіху компанії. І тому багато стартапи намагаються їх повторювати. Але в процесі вони усвідомлюють, що культура компанії має величезне значення. Цю культуру за межами Apple дуже часто розуміють неправильно. Навіть я, людина, яка пропрацювала в Apple сім років, не усвідомлював, що повторити цю культуру неможливо — доки не спробував сам це зробити і не зазнав поразки. Знадобилися роки, щоб я позбавився від трьох поганих схильностей, прищеплених мені в Apple, — поганих для засновника і керівника стартапа.

1. Установка на секретність

З найпершого дня в Apple вам постійно нагадують, як важлива конфіденційність. Із зовнішньої точки зору все просто і строго: не розмовляти з ким-небудь поза компанією про її справи. Але Apple також вимагала, щоб співробітники не спілкувалися один з одним з приводу конкретних проектів, поки ці проекти не будуть формально "розкриті".

Це часто відбувалося у форматі секретних нарад і документів про нерозголошування, які повинні були підписувати співробітники. Іноді мене викликали на ці наради, щоб я підписав сумнівні з юридичної точки зору, але психологічно ефективні документи, що нагадували мені про моє зобов'язання зберігати конфіденційність. Усім присутнім вказували, що не потрібно ділитися подробицями з колегами, навіть з безпосередніми керівниками, якщо ті не підписали відповідний документ.


Ясна річ, це усе не сприяло відкритій співпраці. У одних людей інформація була, у інших немає. Те, що ви знали, означало вашу позицію в ієрархії. І питання типу "А у вас є доступ"? були не стільки інструментом захисту інформації, скільки способом підкреслити свій вплив.

Тому коли я запустив свою компанію, я боявся відкрито ділитися інформацією. Я боявся говорити з журналістами. Я змусив перших співробітників підписати жорсткі документи про нерозголошування. Але незабаром стало ясно, що витрати цієї секретності переважують будь-які вигоди. Часто говорять, що в стартапах головне — прозорість. І це правда. Без неї, ви не зможете разом вирішувати проблеми, домагатися довіри людей, і розумні співробітники не зможуть приймати швидкі, важливі рішення.

2. Інновації під контролем

Завдяки своїм методам розробки продуктів і дизайну Apple має дивовижну здатність прогнозувати і навіть прискорювати тренди споживчого ринку. Стів Джобс міг передбачати потреби покупців ще до того, як вони їх самі усвідомлювали.

Apple, зрозуміло, прислухалася до споживачів, але увесь той час, що я працював там в службі маркетингу, компанія недоброзичливо відносилася до фокус-группам і бета-тестированию. Нові співробітники часто пропонували проводити фокус-группи, але старожили різко відповідали: "Apple цього не робить".

Незабаром після того, як я запустив свою власну компанію Inkling, ми зрозуміли, що такий підхід до інновацій не дасть нам вистачає інформації для розвитку. (І я, на жаль, зовсім не Стів Джобс.) Нам потрібні були користувачі-ентузіасти і бета-тестери, щоб допомогти нам зрозуміти наші власні продукти. І ми зрозуміли, що на відміну від Apple, ми не в змозі власноручно формувати уявлення споживача про технології. І моїм власним інстинктам далеко не завжди варто було довіряти. Ми повинні були впустити до нас зовнішній світ, щоб він міг допомогти нам. Стартапи, як я тепер упевнений, потребують відкритості.

3. Жорстке виконання


Коли я працював в Apple, усі завдання ретельно планувалися і делегувалися командам з метою досягнення сфокусованого і дуже чіткого результату. Складні системи завдань розбивалися на робочі потоки з позначеними кінцевими точками. Ця система була ефективною і часто безжальною. Кожен конкретний співробітник повинен був виконувати свою роботу зосереджено і гранично ретельно. Тут не було місця для особистих інтересів. Щось не подобається — є ціла черга людей, готових зайняти ваше місце.

Це не обов'язково погано: у співробітників є чіткі цілі і дуже зрозумілий шлях до успіху. Але така робота може стати монотонною, особливо для винахідливих людей. Істинна, справжня креативність траплялася тільки в обраних групах, які підкорялися вищому керівництву.

У стартапах успіх часто приходить більше випадковим чином. Такі осяяння допомагають нам побачити нові ринкові можливості. І цікавість і оригінальність співробітників в цьому процесі дуже важливі. Я засвоїв, що хоча чітке керівництво украй важливе, непередбачені побічні продукти роботи команди(назвемо їх, якщо хочете, щасливими випадковостями), які в Apple усього лише миле доповнення до основного процесу, в стартапе критично важливі. Хакафони, особисті проекти і таке інше в Apple особливої радості не викликають, але в нашій компанії це ключові компоненти управління бізнесом.

Стартапи дістають користь від відкритого спілкування. Практично будь-яке попадання в пресу для стартапа добре, і будь-яка взаємодія між розумними людьми може відкрити нову можливість. Дуже важливо із самого початку спілкуватися із споживачами. Але Apple, коли я туди прийшов, давно вже не була стартапом. Так що це була погана підготовка для запуску власного нового бізнесу.

І одна річ, якій в Apple мене не навчили, у результаті врятувала мій проект: у більшості випадків здоровий глузд і загальноприйняті правила — хороша відправна точка. Але не можна просто задіяти ці правила: треба починати експериментувати, і робити це відкрито і публічне.