Довіра за умовчанням: Лінда Граттон про сьогодення і майбутнє видаленої роботи

Довіра за умовчанням: Лінда Граттон про сьогодення і майбутнє видаленої роботи

Досвід, який ми накопили у сфері видаленої роботи, — що робить її успішною, що їй заважає, — дуже цінний в цей непростий час.

Останніми роками мільйони людей по всьому світу перейшли на віртуальну роботу. У останні тижні до них приєдналися десятки мільйонів чоловік, і найближчими місяцями їх число ще більше виросте.

Уроки минулого — про те, як зрозуміти і збалансувати роль технологій, соціальних потреб і робочих ритмів, — мають для нас вирішальне значення. Вони також можуть стати каталізаторами довгострокових змін.

Минуле віртуальної роботи

Спочатку коротка історія. Люди адаптувалися до віртуальної роботи в три етапи. На кожному з них вони звикалися з перевагами і обмеженнями технологій, соціальними аспектами співпраці на відстані і з тим, як організація роботи впливає на продуктивність.

Видалена робота серйозно стала поширюватися в 1980-х роках, чому сприяли технологічні досягнення. Фрилансери — соціальні піонери віртуальної роботи — використали ранні версії персональних комп'ютерів, щоб розробляти продукти, створювати код, писати і редагувати тексти. Їм подобалися автономність і гнучкість, і вони почали учити оточення, як облаштовувати домашній робочий простір.


На другому етапі, що почався приблизно на початку 2000-х років, практика видаленої роботи розширилася від фрилансеров-первопроходцев до корпорацій. Отримала поширення мантра технологічних компаній "Завжди і скрізь". У всьому світі підприємства стали дозволяти співробітникам працювати з будинку. При цьому вони чекали, що люди працюватимуть з будинку у будь-який час доби. Можливості перевершили очікування. Спалах атипової пневмонії(важкий гострий респіраторний синдром) в 2003 році, що охопив 29 країн, дав цьому почину широкий поштовх.

Попри те, що видалена робота увійшла в моду, керівники хвилювалися про те, як управляти і оцінювати роботу співробітників, які працюють у будь-який слушний час і знаходяться поза увагою. З'являлися побоювання, що із-за ізоляції люди втратять здібності працювати спільно і впроваджувати інновації. Все-таки віртуальна робота пов'язана з самотністю.

У якомусь сенсі це стало стимулом для появи видаленої спільної роботи. Ті, хто переживав із-за самотності, стали збиратися в коворкинг-пространствах. Вони хотіли гнучкості віртуальної роботи і товариських стосунків з колегами по роботі. В той же час такі компанії, як Tata Consultancy Services(TCS), що базується в Індії, почали створювати корпоративні платформи, що дозволяють усім співробітникам, де б вони не знаходилися, працювати спільно, використовуючи спеціальні інструменти.

Завдяки цьому у нас сьогодні є передові платформи і інструменти для спільної роботи і розуміння, як важливе особисте спілкування для емоційного благополуччя.

Поточний етап: масові експерименти

Проблеми, з якими ми стикаємося зараз як керівники і співробітники, безпрецедентні. У останні декілька тижнів багато людей почали працювати з будинку, про що їх попередили за один або два дні, і ці складнощі посилювали швидкість, відчуття шоку і усеосяжний характер змін — постраждали усі.

Це означає, що видалені співробітники — вже не лише молоді батьки, які вважають за краще працювати з будинку,  співробітники компаній з гнучким графіком, які працюють чотири дні в офісі і один день будинку, або громадяни таких країн, як Данія, де гнучка робота вважається нормою. Вони всюди.

Ми усі стикаємося з схожими проблемами, і усім нам треба бути винахідливими і адаптивними у своїх реакціях. І хоча ці проблеми незвичайні з точки зору швидкості і охоплення, давайте пам'ятати, що ця територія не зовсім вже незвідана.


Три ключові елементи віртуальної роботи

З перших етапів видаленої роботи ми винесли необхідність визнати і збалансувати три різні елементи: технології, соціальні потреби і робочі ритми.

Технології: вибирайте інтуїтивно зрозумілі рішення і будьте готові до експериментів. Технології завжди були засобом для віртуальної роботи. Ми знаємо, що вони краще всього відповідають потребам людей, коли вбудовані в регулярний потік роботи і відповідають поставленому завданню. Наприклад, використання групових платформ для роботи над проектом, відео для більше інтерактивних розмов і телефон для швидкого зв'язку.

Такі серйозні потрясіння, як зараз, можуть стати часом для експериментів з технологіями, і деякі ранні послідовники показують, як це може виглядати. Візьмемо, приміром, глобальну юридичну фірму Dentons, яка запустила проект Big Inclusion Project — 72-годинний онлайновий мозковий штурм. В результаті народилося більше 3000 ідей, і це був величезний стимул до змін. Крім того, такий підхід вселив в клієнтів упевненість у видаленому форматі роботи.

Соціальні потреби: переосмисліть домашній робочий простір і зробіть його людяним. З досвіду перших фрилансеров ми знаємо, що домашній простір має вирішальне значення. Краще всього вони працювали, коли робоче місце захищало їх від зовнішніх подразників, забезпечувало легкий доступ до інструментів і було присвячене виключно роботі. Без сумніву, усе це складно організувати там, де з будинку працює більше за одну людину, а діти не ходять в школу. Ці унікальні обставини зажадають від менеджерів співчуття і гнучкості, щоб люди якнайшвидше адаптувалися до цих нових обставин.

На третьому етапі ми зрозуміли, що коворкинги були створені, щоб збалансувати ізоляцію, яка неминуча при роботі з будинку. Люди, що збираються в них, повинні почувати себе частиною більшого співтовариства.

Для багатьох людей ці соціальні зв'язки неможливо підтримувати. Під час мого недавнього вебинара, присвяченого видаленій роботі, майже 3000 учасників пройшли опитування про їх почуття. На питання, яке з декількох тверджень краще всього описує їх досвід видаленої роботи, тільки 2% відповіли: "Мене розчаровують технології". Інші результати: "Мене відволікає сім'я"(10%), "У мене є час по-справжньому думати і концентруватися"(15%) і "Люблю автономність і гнучкість"(25%). Але, безумовно, найбільша кількість(46%) учасників підкреслила свою соціальну ізоляцію, вибравши відповідь "Все добре, але я нудьгую по соціальній взаємодії в офісі".

Тому украй важливо знайти інші способи зробити робочий простір людяним. Важливе значення мають системи комунікації, такі як відео. Вони дозволяють співробітникам брати участь в неформальних бесідах поряд з кулерами, у віртуальних каві-брейках або внерабочих зустрічах.

Робочі ритми: встановіть щоденний ритуал і сфокусуйтеся на цінностях. За словами видалених працівників, їм краще всього працюється в звичному ритмі щоденних календарів і ритуалів. Наприклад, вони переодягаються в робочий одяг або проводять зустрічі в 9:00 і 16:00. Запуск проектів — так само як середина і фініш — завжди супроводжується відеозустріччю. Акцент робиться на факті бесіди, а не на перевірці зробленого.


Компанії ніби TCS показали на своїх корпоративних платформах важливість ефективної організації співпраці — чіткі цілі і ключові ролі, чіткі межі і діапазони контролю, уточнення завдань і процесів. Керівники TCS підкреслюють: коли співробітники знаходяться поза увагою, важливо зосередитися на цінностях. Ключове тут — довіра. Лідери повинні вірити, що люди, працюючі будинки, залучені і продуктивні. Вони описали це так: "Довіряйте комусь до тих пір, поки не переконаєтеся в його неблагонадійності".

Перспектива на майбутнє

Немає сумнівів в тому, що після тижнів і місяців настануть скрутні часи для усіх. Але у лідерів є шанс задати тон прямо зараз, зосередившись на цих трьох ключових елементах.

Заглядаючи вперед, ясно, що коли усе це закінчиться, світ не буде колишнім. Один китайський бізнесмен сказав мені про це на початку березня по відеозв'язку: "У передпандемічному світі я зазвичай літав з Гонконгу в Пекін і назад раз на тиждень на пару зустрічей. Тепер я виявив, що можу проводити чотири або п'ять зустрічей в день. Моя продуктивність значно зросла". Чи буде він і далі літати кожного тижня після того, як Китай повернеться в нормальний режим? Сумніваюся.

У кожного з нас є погані робочі звички. Ми плануємо занадто велику кількість зустрічей, їздимо на роботу далеко від будинку і не проводимо достатню кількість часу зі своїми сім'ями — це звичайні скарги, і люди давно говорять про бажання все виправити. Викиди вуглекислих газів і знос нашого психічного здоров'я попереджають, що ця неправильна поведінка. Але ці робочі звички глибоко укорінилися, і їх важко змінити.

Поточна ситуація дає нам можливість змінити і перезавантажити наш підхід до роботи. Я ні на секунду не подумала, що пандемія COVID — 19 — це кінець спільної роботи. Нам, людям, потрібне спілкування лицем до лиця. Але пандемія покаже, як можна задіяти і віртуальне, і фізичне спілкування, щоб отримати максимум від обох. У постпандемічному світі ті лідери, які будуть здатні поєднувати ці методи роботи, швидше відновляться і краще підготуються до майбутнього.